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 《超級購物經(jīng)濟學》
(日)吉本佳生著
中信出版社2009年11月
小轎車，微型車，現(xiàn)在買哪個最劃算？麥當勞的價格也不同，去哪兒吃最低價？這年頭什么都讓人費盡思量，即便你腰纏百萬貫。日本著名經(jīng)濟學家吉本佳生在暗訪與調(diào)查世界各地企業(yè)之后，為你揭開星巴克、麥當勞、大超市、“意大利制造”等等背后的價格秘密。讓你透過經(jīng)濟學的慧眼，從此將購物的實惠與樂趣并存！
作為和人員移動有關的話題，公司挖墻腳的例子也耐人尋味，此例曾在2008年6月12日NHK早間新聞里做過專題報道。在“跳槽”變成理所當然的日本，企業(yè)間的人才爭奪變得越發(fā)激烈，把對手公司里的整個部門“挖”過來的事例也日益增多。
新聞中報道了，“某公司某部門包括部門經(jīng)理以下的37個員工全部被另一家公司挖走的例子”。這些年，企業(yè)間并購(M&A)的攻防策略經(jīng)常成為人們談論的話題，它和公司挖墻腳的現(xiàn)象又有著什么關系呢？讓我們用虛構的例子來了解一下。
假設禿鷹公司伺機收購凹凸公司。凹凸公司內(nèi)部共有4個部門：A部門的效益最高，效益低的B、C部門在苦苦掙扎，而D部門則是完全虧損的狀態(tài)。禿鷹公司第一個收購方案的內(nèi)容所示，在收購凹凸公司后，保留高效益的A部門，出售效益低的B、C部門，清理掉赤字的D部門。
凹凸公司反對此方針，采取了防御收購的措施，結果阻止了禿鷹公司的收購。然而，如果凹凸公司的A部門，效益高的原因是歸功于所屬員工的能力的話，那么禿鷹公司還有第二個方案可以達到和第一個方案同樣的效果。就是像剛才新聞里報道的那樣，將A部門的員工一起挖過來。
實際上，這種做法在日本公司里出奇的有效。如果工資不是按照創(chuàng)出效益的高低來決定的話，A部門的員工肯定會抱怨，“自己給公司帶來了大量的利潤，為什么卻和效益低、虧損部門的工資相差無幾(或者是完全相同)呢？”
禿鷹公司在談判時，如果答應在跳槽后，提高所有人的工資和職位的話(比如說，答應部門經(jīng)理升為副總，科長升為部門經(jīng)理，并且提高30%的工資)，那么挖取整個A部門員工的成功率會相當高。其中，特別是在部門經(jīng)理和骨干員工答應的情況下，剩下的人也會自然而然地同意。因為誰都會想，“在公司創(chuàng)收的主要成員離開后，留在凹凸公司會十分危險，還不如一起被挖走合算。”
在第二個方案中，雖然禿鷹公司要對A部門員工支付高工資，但和第一個方案相比，可以節(jié)省出售、清理其它部門的相關費用，特別是在裁掉D部門員工時支付的退職津貼。對于禿鷹公司來說，與其花費這些多余的費用，還不如給今后能為公司作出貢獻的A部門員工多付一點工資。
據(jù)說，在出版行業(yè)經(jīng)常運用這種挖走整個部門的方法。因為編輯、出版書籍和雜志的工作，員工的能力直接決定了所屬部門業(yè)績的好壞。因此不用進行繁瑣的收購，直接挖取部門的做法，正好符合出版工作的特性。
禿鷹公司用高工資挖取整個A部門的做法，還可以認為是套利交易的一種。因為和A部門員工的能力相比所得到的工資(勞動的價格)過低，所以產(chǎn)生了套利的機會。
現(xiàn)在，企業(yè)并購的報道頻繁出現(xiàn)在我們?nèi)粘Ｉ钪校m然有許多公司采取了防衛(wèi)措施，但就算保住了公司的性命，只挖取優(yōu)秀部門的做法也是防不勝防的。 |