作者：陳志武

    出版社：當代中國出版社

    出版日期：2009年7月

    舅舅的餐館如何升級商業模式？

    這是一本“生活中的經濟學”，采用一種父女(陳笛14歲)之間對話的形式，通俗易懂，融專業性與可讀性于一身，在金融危機的大時代背景下為我們走出困境提供了借鑒和參考。
 
    8月8日晚，我們一家四口有幸參加了北京奧運會開幕式，期間天氣非常熱，下午5點前沒吃飯就開始進場，但由于安全檢查漫長，7點多才進入鳥巢。找到座位，我們又要在8點開幕前吃點東西，喝些飲料，為觀看四個多小時的運動員入場式演出做好準備。于是，我們來到鳥巢二層的小賣部。
    在那里一等就是45分鐘，汗流浹背，看到前面的人半天都不動，服務一個顧客要花那么久的時間，大家怨聲載道。直到7點55分才輪到我們點餐。
    “陳笛，為什么他們服務得這么慢呢？如果讓你來設計鳥巢的這些小賣部，你會怎樣加快流程？”
    陳笛：“今晚有16萬左右的人，9萬多觀眾，他們應該安排很多人在各小賣部工作，這樣，才能加快服務。”
    “可是，實際上，服務員已經很多。每組服務處有一個人專門收費、一個人專門拿飲料、一個人負責吃的、一個人負責爆米花，分工已經很細了。分工細化到這種程度，按理說流程速度已經達到最快。當年福特汽車公司的創始人亨利·福特對世界制造業的貢獻巨大，是他最先采用生產流水線技術，讓站在流水線旁的每個工人專做一項業務，使‘各顯其能’的原則發揮到極致，大大加快了總生產的速度。流水線技術，到今天差不多被應用到所有規模化生產、服務的領域，鳥巢小賣部的這種安排也是如此。”
    陳笛：“那為什么他們還這么慢呢？”
    “這就要看其他的設計了。比如，你看那點心單上有十幾種選擇，包括三明治、熱狗、餅干、土豆片、面包、熱飯等等，飲料單上也有十幾種選擇，包括可口可樂、雪碧、礦泉水、百威啤酒、青島啤酒等等，還有幾類酸奶。”
    “這么多的選擇對消費者當然好，可以適應他們各自的個性化偏好，但問題是，這樣一來，服務速度就下降很多，因為如果你把這些吃的、喝的等各種可能的組合放在一起，又要考慮到有的人買一種吃的，有的人買三四種吃的，這就有了幾百種吃的、喝的、酸奶組合。”
    “也就是說，為了這幾百種組合，收錢的服務員就得不斷地敲電腦鍵盤、收錢、找錢，拿吃的東西的服務員要當即做各種搭配，這不僅使服務員很累，而且整個進程拖下來了，顧客抱怨也就多了，誰不想趕在8點開幕前買到吃的、回到座位呢？”
    陳笛：“為了給顧客提供更多選擇，這樣做不是很好嗎？”
    “但是，當服務對象有十幾萬，而且時間這么急、天氣這么熱的時候，必須學會變通。大家來鳥巢是為了看開幕式，不是為了吃喝的品味，買吃的、喝的，純粹是為了填飽肚子的需要。”
    “所以，他們應該事先設計好幾種套餐，就像麥當勞一樣，把幾種吃的、喝的、酸奶組合都先放入袋子中。在這種規模化服務面前，只能靠減少選擇空間來加快速度、實現規模化要求。”
    “這也是商業模式選擇的問題。比如，你舅舅開了三家餐館，從前年到現在，他每年都在往菜單上加新菜品種，現在的菜單上已經有六七十種選擇。”
    “我跟你舅舅說，如果菜單這么長，他就永遠不可能把餐館做成規模化的公司，也就不可能靠公司股權價值的上升賺錢，而只能靠日復一日賣餐飲、收利潤賺些小錢。”
    “為什么是這樣呢？如果菜譜很長、很細，你就是以特色花樣來定義商業模式，這就跟廚師的水平和能力連得很緊了，你就得找真正的好廚師。”
    “這樣困難就來了：如果你要擴大到100家分店，怎么能找到100位好廚師？即使能找到，你又怎么保證他們做的菜是一樣的呢？你要兩三位廚師把菜做成味和色都一樣，那也許能做到；或者，如果你的菜譜上只有兩三樣菜，要求100位廚師把這兩三樣菜做成一樣的，那也能做到。但是，要100位廚師把六七十種菜都做成一樣的，以此來保證公司產品質量的一致性，那就很難很難了。”
    陳笛：“你不是說有些像俏江南這樣的特色餐飲公司要上市嗎？那么，他們是如何在規模上擴張呢？”
    “是的，我們也去過很多家俏江南分店，他們的菜總體上很一致。不過，如果他們要擴大到北京、上海之外，要像麥當勞那樣擴大到成千上萬家，質量和品味一致性的管理就會越來越成問題。”
    “從這個意義上說，在成長前景方面，這些多選擇性的餐飲企業遠不如麥當勞、星巴克和永和大王。這就是你舅舅要改變商業模式的原因。”“這種模式最大的特點是，通過10種左右的套餐，而不是六七十種不同的菜品，能大大簡化質量管理，簡化做菜流程管理，使規模化擴張的空間達到最大。把餐館做成公司，就變得可能了。”

（連載十七）
（刊載略有刪節）