轉企改制緣何“大提速”

　　記者：從2003年到2008年，文化部只組建了一家集團公司，而今年一次性就推動四家文化事業單位轉企改制，組建了三家集團公司。改革步伐大幅度加快的原因是什么？

　　文化部負責人：首先，文化系統通過深入學習實踐科學發展觀，進一步牢固樹立了新的文化發展理念，解決了長期困擾人們的文化發展與市場的關系問題，為推動轉企改制工作掃清了思想上的障礙。
　　其次，文化體制改革試點工作取得顯著成績，為改革提供了豐富的實踐經驗。例如，中國對外文化集團公司自組建以來，走出了一條市場化、企業化、產業化發展的新路，實現了從文化中介商到文化集成商的轉變。2008年，中國對外文化集團公司在全球50多個國家和地區的210座城市，舉辦了74項、5600場次演出和展覽，其中商業項目超過60%。這些發展成績，為改革贏得了聲譽。
　　第三，一系列改革配套政策的出臺，為轉企改制工作提供了有利的政策環境，較好地解除了經營性文化事業單位的后顧之憂。
　　第四，在全球性金融危機的背景下，我國文化產業逆勢上揚，為推動轉企改制提供了有利的外部條件。

　　三個“同步”和三項“第一”

　　記者：這次轉企改制工作用了將近一年的時間，其間遇到了哪些困難和問題？

　　文化部負責人：一年來，我們的時間主要用在調研、實際操作和協調上。在調研上，我們組織專門力量，從去年12月起，歷時近5個月，對30多家部直屬單位進行了全面摸底，準確掌握了各單位改革發展工作中存在的主要問題，為確定試點單位、開展轉企改制工作打下了良好的基礎。在實際操作上，我們開展了清產核資、資產評估、企業制度建設等工作。在協調上，我們積極爭取兄弟部委的支持，共同解決了文化領域中央級國有獨資公司出資人確定、工商注冊程序等重大問題。

　　記者：與以往相比，文化部這次轉企改制工作的突出特點是什么，有哪些創新舉措？

　　文化部負責人：這次轉企改制工作的突出特點和創新之處，概括起來就是在過程上實現了三個“同步”，在成果上實現了三項“第一”。
　　所謂三個“同步”：一是同步推進多種類型的事業單位轉企改制，組建國有文化集團有限公司；二是同步推進“事轉企”和建立現代企業制度；三是同步推進轉企改制和資源整合，一舉打造三家集團有限公司。
　　所謂三項“第一”，一是實現了中直院團整體轉制零的突破；二是創造了部委主管報社整體轉企改制第一例；三是組建了第一家中央動漫企業。

　　打造“國家隊”源于產業需求

　　記者：如何定義“國家隊”這一概念？組建文化領域“國家隊”有何意義？

　　文化部負責人：作為文化產業“國家隊”，至少應該具備三個條件：資本結構上，由國家出資或者國有資本占主導；規模和實力上，能夠代表行業高水準；業內地位上，能夠引領行業健康發展。“國家隊”不享有市場特權，不是“御林軍”。與地方的或民營的文化企業一樣，它們也是市場主體，也要在市場中公開、公平、公正地去競爭。而且，今天是“國家隊”，不等于永遠是“國家隊”。文化產業是一個高成長性的領域，任何企業不思進取都有可能被超越。
　　打造文化領域的“國家隊”是十分必要的。首先，這些企業對內引領著整個行業的發展方向，對其他企業具有示范作用，對外則代表著中國形象、中國實力、中國氣派。其次，文化產品不僅有商品屬性，還有意識形態屬性。要確保國家文化安全，主流的、骨干的、關鍵的文化企業就必須掌握在國家手里。第三，組建“國家隊”也是參與國際市場競爭的需要。中華文化要“走出去”，少不了國際商業談判。這種談判不能由政府去談，應當由有實力的、高水準的企業去談。

　　記者：文化產業“國家隊”的組建，會不會對地方文化企業和民營文化企業造成擠壓？

　　文化部負責人：文化產業跟那些產能過剩、市場飽和的產業不一樣，它的空間很大、領域很寬，不是“有你就沒我，有我就沒你”，大家可以在不同的層面求發展。從這個意義上說，“國家隊”不會威脅、排斥地方的、民營的文化企業。國有企業要發展，民營企業也要發展。它們之間不會發生抵觸和矛盾沖突，而會形成一種互補共贏的良好產業格局。