編者按  創造崇尚知識和技能的氛圍，倡導理性思維和合作精神，強調不斷學習和創新……越來越多的企業已經認識到人力資源開發在現代企業發展中的重要地位，并開始積極探索有效的人力資源開發培訓的方式、方法。現代企業的許多要素，如管理、經營、銷售乃至文化理念，都有許多相通之處，也使得培訓能以社會化的形式出現。成功的企業將培訓和教育作為不斷獲得效益的源泉，紛紛通過創辦企業大學或商學院、建立內部培訓機構等方式，有計劃、分層次地培養企業所需的各類人才。本版從今天起推出系列報道“關注企業辦學”，選取企業培訓和教育方面的優秀案例進行報道，敬請關注。

    “如果說每個海爾的員工都是一架高速飛行的飛機的話，那么海爾大學對于他們就像是一架空中加油機，員工們在恰當的時間與這架加油機進行對接，加滿關于企業管理制度和最新理念的‘油’，然后以更好的狀態繼續他們的飛行。”海爾人在介紹海爾大學時給出了這個形象的比喻。

多種多樣的培訓形式

    海爾大學建立的1999年，正是海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造和國際化的戰略轉移的關鍵時刻。面對著企業這兩個重大事件給員工帶來的思想觀念的沖擊，海爾覺得在企業內部需要有一個載體，這個載體既是員工觀念創新的發源地，又是海爾集團戰略創新的推廣地，海爾大學就是在這種背景下應運而生的。基于此，海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾大學建立之初就對其期望很高：“海爾大學要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓的基地。” 
    海爾大學的一個主要職責是承擔內部員工的培訓工作。這種培訓分為兩種，一種是員工入職教育培訓，一種是主要以案例討論形式進行的問題管理、創新和發展能力系列培訓。新員工進入海爾后，必須要接受企業文化和崗位技能的培訓，培訓結束后，要接受過關式的資格認定，只有過關成功，才能到工作崗位正式定崗；在崗的員工，則要接受不定期的資格認定。海爾人認為這兩種培訓非常必要：“員工在上崗之前，必須對崗位具有足夠多的知識儲備，才能有助于其在這個工作崗位上創造成績，所以需要第一種培訓；一旦員工長期在同一個崗位上工作，容易形成固化的思維方式及知識結構，因此需要激發他們的創新思維，以滿足企業在日趨激烈的競爭中的需要，這就是海爾開展第二種培訓的出發點。”海爾明確規定了每個崗位最長的工作年限，以保證崗位工作的創新性。

內外結合的師資網絡

    海爾大學的一個顯著特點是專職教師的數量比較少，可供500人同時學習的大學只有16名輪值老師。這16名老師如何承擔起一批又一批人員的培訓工作呢？原來大學還在海爾集團擁有330余人的內部兼職教師隊伍，與清華、北大、中歐國際工商學院、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系，建立起了可隨時調用的師資隊伍，聘請兼職教授150余人。內部的兼職老師基本上來自生產一線，可以把總結下來的優秀經驗直接傳授給廣大員工，而外部的兼職老師則可以把行業發展的前景和最新的技術理念帶給海爾員工。這一內一外，就構架起了海爾大學完善的師資網絡。海爾內部崗位的培訓分為8個訓練模塊，每一模塊都是由企業內部的“三專”模塊訓練團隊結合外聘專家來完成的。“三專”分為“專師、專員、專工”，專師是在此模塊中集團的內部專家、標桿；專員是具有一定一線工作經驗的工藝、質量管理人員；專工是一線操作的熟練工人，他們往往在實際操作過程中有所創新。把專員和專工也納入教師隊伍中，目的是把生產一線每個優秀員工的操作經驗、技巧推廣，培訓出在技能上標準統一的人員。

人力資源的充足保證

    海爾大學創辦的這幾年，海爾員工隊伍的崗位技能水平和職業能力得到了大幅度的提升。僅2005年一年，就有98%的海爾新員工通過了58類崗位的上崗資格認定；10929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試；通過與外部認證機構合作，認定人力資源師、國際商務師、營銷總監等共計3586人；在教材的編寫方面，共編制完成9個重點崗位的教材；建立技能考試的各類試題庫共計35600多道，案例3240個。自2003年至今，平均每年為海爾生產線提供合格的操作工6000多名，為海爾全國各級服務商培訓輸送合格服務人員達2萬余人，為海爾提供了充足的人力資源保證。
    一批又一批的海爾員工從海爾大學走出去，又走回來。海爾集團特冰事業部從事吸附工作的賈方杰，至今已有十幾年的冰箱吸附工作經歷。在經過海爾大學的系統培訓后，賈方杰改進了吸附線的冷卻系統、改變設備運行方式，減少了冷卻時間，使內膽吸附效率提高了20%，他本人因此在2006年青島市第九屆職業技能大賽中獲評“吸附工狀元”。如今，賈方杰又重新走進了海爾大學，成為海爾大學的兼職教師。在這從走出去又走回來的流動中，海爾員工得到了鍛煉和提升。