嚴峻的經濟形勢對中國企業既充滿挑戰，也充滿機遇。此時此刻，企業以怎樣的理念、怎樣的精神狀態，做出怎樣的決策和行動，將決定企業未來的命運。
　　企業以“冬眠”的姿態“挺”過去或從戰術角度去“應對”，都過于消極。
　　積極的對策是，要以前瞻性思維、以進取的姿態，發現機遇、利用機遇、實現超越。

照片為陳清泰近影。黎金龍 攝

　　面對全球金融危機引發的嚴峻經濟形勢，有的企業緊鑼密鼓地準備“過冬”，有的企業茫然不知所措，有的企業資金鏈斷裂，在生死線上掙扎；有的企業對形勢判斷有誤，“抄底”不成釀成巨大損失……
　　那么，企業應該如何正確判斷形勢，選擇怎樣的策略擺脫困境？
　　12月2日上午，本報記者獨家采訪了在長沙出席2008中國信息化推進大會的國務院發展研究中心原副主任陳清泰研究員。

以“冬眠”的心態挺過去或從戰術角度去簡單應對，都過于消極

　　記者：您如何看待當前的全球性金融危機和經濟衰退？

　　陳清泰：從深層次看，全球性金融危機和經濟衰退，是經濟結構失衡和各種深層矛盾的總爆發。經過這場全球經濟動蕩，市場結構、競爭結構都會發生較大變化，各個企業的市場地位也會重新“洗牌”。這里面充滿挑戰和機遇。
　　幾乎全世界的觀察家都認為中國是戰勝這場金融危機的一支中堅力量。這樣的判斷是有根據的，因為中國在這場金融危機中站在一個有利的地位。憑中國巨大的內在需求、憑中國金融系統較好的經營狀況、憑近兩萬億美元的外匯儲備、憑連年20％以上速度遞增的財政能力，以及中國政府對宏觀經濟的調控能力，我們完全有可能把眼前的危機轉化為機遇。
　　在這種形勢下，對政府來說，就是抓住時機，推進轉變經濟增長方式，調整經濟結構，實現產業升級，為下一輪發展創造條件、孕育力量。

　　記者：那么企業應該做什么？

　　陳清泰：老子有句話：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。”市場紅火時，企業充滿機遇；經濟回落時同樣存在機會。企業順利時看不到、想不到、做不到的事，現在都可以看到、想到、也可以做到。他人自顧不暇，為我國產業和企業的快速追趕、縮短差距，甚至后來居上，提供了難得的機會。

對策之一：重新審視經營戰略，找出比較優勢

　　記者：對于企業來說，應對金融危機要首先從哪里著手？

　　陳清泰：一些企業把產品銷路不暢、效益下跌等都歸結于“市場疲軟”，坐等“復蘇”，這將犯歷史性錯誤。面對經濟回落的嚴峻形勢，企業家必須能從短期的問題發現深層次矛盾。經濟不景氣，猶如“水落石出”，市場檢驗了每個企業的競爭力。因此，管理層應冷靜地審視公司戰略，必要時做出調整。
　　企業發展戰略的基本內涵是培育核心競爭力，即開發獨特產品的能力，發明專有技術的能力，創造先進營銷模式的能力。主導產品是競爭力的精髓、創新是競爭力的靈魂、合理的財務結構是競爭力的保障。
　　具體說來，應從以下方面考慮——
　　公司組織制度、財務制度和層級結構，以及集權與分權的安排是否合理？
　　產品結構和技術方向是否妥當？在生產的眾多產品中哪些是能賺錢的，哪些是不賺錢的？要不要調整？
　　市場結構是否合適？是兼顧國內市場與國外市場，還是只有國外市場？在國外市場中是單一市場還是多元市場？市場風險如何評估？
　　生產能力投資與產品研發、品牌建設等軟實力投資比例是否妥當？
　　公司實施多元化發展戰略還是專業化戰略？多元化板塊中哪些是不賺錢的板塊，要不要收縮？
　　再有，就是要重新審視資產負債結構。過度負債，蘊含巨大風險。在這次金融危機面前，那些頓時倒下的龐然大物，大多與失衡的財務結構有關。

對策之二：構建軟硬實力相匹配的企業結構

　　記者：在金融危機面前，許多人認為“企業的規模越大越抗摔打”，您如何理解？

　　陳清泰：“規模”是企業競爭優勢的一個關鍵因素，這是不容置疑的，但有一個前提，就是“規模”的結構必須要均衡。
　　一些企業由于過度擴張，導致資本實力與企業規模失衡，抗風險能力非常脆弱。經營環境一旦變化、周轉不靈，資金鏈就會斷裂，即使資產質量還很好的企業也會被逼到破產的邊緣。

　　記者：除了重視規模的結構均衡性外，還應注意什么問題？

　　陳清泰：與規模同等重要的，是與規模匹配的軟實力，要防止軟實力與生產規模失衡。隨著金融危機向中國傳導，首先受到沖擊的是沒有營銷體系、沒有研發能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業；下一步，是有龐大生產能力但沒有研發能力和自主品牌的企業。這些企業不是輸在生產能力上，而是缺乏軟實力。
　　實際上，廠區的大小、生產能力的多少只是企業規模的一部分，最重要的是包括技術創新能力、營銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統集成能力以及公司治理能力等在內的軟實力。現在，在很多中國企業的生產規模已達到世界級水平，但普遍的問題是軟實力跟不上，導致“大而不強”。經驗表明，沒有技術能力和品牌影響力支持的龐大生產能力，是建立在沙灘上的高樓大廈，規模越大，風險越大。
　　擺脫困境根本的出路，是要以進取的心態，實現產品或技術上的突破，建立與生產規模相適應的軟實力，形成軟硬實力相匹配的企業結構。
　　1973年發生的世界石油危機，對于能源對外依存度超過97％的日本無疑是巨大的打擊。但日本企業潛心開發節能技術，不僅生產過程節能降耗取得了大的突破，而且以汽車為代表的節能產品一舉成為世界搶手貨，反而成為石油危機的一個贏家。

對策之三：推進并購重組，提高產業集中度

　　記者：“多元化”曾經是許多企業的制勝法寶，現在看來需要重新認識。

　　陳清泰：目前，中國很多產業是重復、分散、落后，呈現出結構性低效率。一些企業主業不突出、輔業占用了大量資源；有些企業大而全、小而全的狀況還沒有改變；一些企業盲目多元化，背上了包袱。提高產業和企業競爭力，客觀上需要經過一輪并購重組過程，淘汰落后、提高產業集中度。

　　記者：目前應該是提高產業集中度的一個大好時機？

　　陳清泰：經濟回落，企業各個業務板塊的矛盾充分暴露。此時，進行企業資源的有效整合，實施“瘦身戰略”，賣掉那些不賺錢、且不具前景的業務板塊，把企業資源集中于最有競爭力的業務，不僅是度過困難時期的必要選擇，而且是提高競爭力的戰略舉措。
　　目前形勢下，既為低成本擴張提供了機會，也是收縮戰線、優化經營結構的有利時機。通過并購，使有效資源向優勢企業集中，一方面有利于做強，另一方面對困難企業的投資者也是減少損失的一種解脫。因為這家企業的輔業可能就是另外企業的主業，通過剝離、收購、重組將充分激發存量資產的活力。
　　中國已經有了較強的產業基礎，如果把度過這次全球金融危機轉化為優化資源配置的機會，使制約產業競爭力的某些結構性問題得到解決，那么，中國產業和企業就將成為這次全球經濟危機中的一個贏家。

對策之四：實施技術追趕戰略，再造競爭優勢

　　記者：在金融危機的考驗中，許多專家指出了技術創新的重要性。

　　陳清泰：中國很多產業和企業是從勞動密集型加工工業起步的。這種發展模式的門檻比較低，依賴大量的土地、能源、礦產資源，以及大量資本、勞動力投入，可以較快地實現經濟增長。這往往是經濟起飛階段必然的選擇，但不是中國工業化的目標。隨著經濟規模擴大，資源的有限性和環境容量的制約越來越嚴重，低端制造業的不可持續性將越來越明顯，企業必須及時轉變增長方式。
　　機會只照顧那些有準備的企業。能從根本上扭轉被動局面的關鍵就是創新：看誰能開發出新技術、新產品、新的商業模式，創造公司新的增長點，再造競爭優勢。
　　全球金融危機的外部壓力和基礎生產要素價格上升的壓力，已經成為“倒逼”中國企業轉變發展方式的動力。如果國家趁這次擴大內需的時機，選擇若干具有前瞻性、帶動能力強的新型產業或條件成熟的高新產業，制定和實施振興計劃；如果企業能選準某些比較成熟、有前景的產品或技術，例如新能源和環保產業等，制定和實施技術追趕戰略、加快產業化進程，一旦能有新的突破，就可能帶來新的市場亮點，在產業升級和技術追趕上實現一次跨越。同時也會創造出新的市場、新的消費群體，在提高群眾生活質量的同時有力拉動內需，形成持久的經濟增長。

對策之五：向“精益管理”要效益

　　記者：在經營管理方面，國內企業是不是還大有潛力可挖？

　　陳清泰：在市場情況大好的時候，企業經營管理水平的差距表現為賺錢的“多與少”，但面對如此巨大金融動蕩，經營管理水平的差距足以導致企業的“生與死”。
　　中國很多企業的優勢在于“低成本”。造成低成本主要有兩個原因。一是土地、勞動力、能源、礦產資源、匯率等低價低稅政策；二是隨著企業產能的擴張，已經達到了經濟規模。目前，生產要素低價低稅的政策正在改變，要素價格上升已是大勢所趨；規模擴張的市場條件已經消失。因此，構成企業低成本競爭優勢的基本條件已經動搖，企業必須尋求新的競爭優勢，而提高經營管理水平就是一個重要途徑。
　　中國企業內部的成本控制、研發能力、質量管理、供應鏈管理、品牌戰略、營銷管理、投資管理、人力資源開發等諸多方面與世界先進企業還有很大差距。差距就是潛力。現在強大的市場壓力正逼迫企業苦練內功，向“精益管理”要效益。
　　例如，科學分析表明，現行生產和物流過程大部分是不創造價值的。進行流程再造，精簡和去掉那些不創造價值的環節，就會大大提高效率。據測算，中國的物流成本約占GDP的20%，而發達國家只有10%左右。科學地設計生產流程，發展和利用第三方物流，這里蘊含著巨大的成本潛力。