豐田章男還沒有答案。
　　美國東部時間2010年1月29日，他在接受日本NHK采訪時，對豐田汽車正面臨的危機，沒有給出直接的解決方案，除了向豐田的車主表示歉意。然后，豐田章男鉆進了一輛黑色的奧迪轎車離開了他在達沃斯的賓館。
　　在接掌其祖上創(chuàng)立的豐田汽車半年之后，這家全球最大的汽車制造商遭遇空前的信譽災難，豐田章男必須給出答案。在召回危機發(fā)生前后，豐田章男曾言及豐田汽車可能出現(xiàn)了衰敗的跡象。根據(jù)他提及的一本由吉姆·柯林斯所著的《巨人是如何衰敗》書分析，豐田現(xiàn)在處于第四階段。
　　柯林斯分析，企業(yè)的衰敗大致有五個階段。其中的大意是：其一為成功帶來的自信過度；其二為違背原則，盲目擴張；其三為無視風險；其四為依賴外部救助；其五為企業(yè)的價值消亡。豐田章男將之與豐田汽車的現(xiàn)狀進行對比，并得出了結論。
　　就在豐田章男看到了豐田的問題之后，豐田汽車開始在美國再次發(fā)布召回，并由此波及到歐洲、中國、南北美洲等諸多市場。
　　如果豐田汽車真的需要外部力量救助，那么讓消費市場重拾信心則是最大的救援。《經濟學人》認為：“豐田的老板清楚公司的癥結所在：即不顧向來質量至上的名聲，不惜一切代價追求產量，忽略消費者需求。”
　　“要成為（世界）第一，可能會被說成霸權主義，但是我個人與徽章（豐田章一郎）在私底下都有這種想法。”豐田汽車曾經的高管奧田碩說。
　　從此開始，豐田汽車開始了巨變。如影相隨的，則是豐田汽車的危機。

　　渡邊捷昭之快

　　當渡邊捷昭出任豐田汽車的社長時，其前兩任社長已經為這家日本汽車制造商的擴張做好了重組的準備。這時的豐田汽車已經開足了馬力。
　　2005年2月，在豐田正式宣布渡邊捷昭為新一任社長時，他表示首要任務是確保豐田的健康發(fā)展，而不是要超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。甚至在一定程度上，超越通用汽車是一件令人擔心的事情。一旦獲得了這樣的市場地位，會讓人滿足現(xiàn)狀，缺乏繼續(xù)前進的動力。
　　在日本，渡邊捷昭有成本殺手的綽號。恰在此時，豐田汽車的收入出現(xiàn)歷史性新高的時候，凈利潤卻下降了，下跌幅碼達到了17%。成本控制成為豐田汽車必須面對的問題。渡邊捷昭“擰干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，獲得了很多的認可。有人將這種成本控制的說法進行分解，認為這是渡邊捷昭深諳豐田文化所致。
　　不過，上任僅4個月后，渡邊捷昭力排眾議，收購了斯巴魯汽車8.7%的股份，借此擴大豐田汽車在美國的產能，斯巴魯在美國印第安納州的工廠可以對豐田在美國的生產提供重要補充。雖然有分析說，渡邊捷昭這樣的做法是在變相的幫助通用汽車，但就他本人而言。與其說這是幫助通用汽車，不如說這擴大了豐田汽車的產能。
　　2006年11月，在渡邊捷昭的主導下，豐田汽車正式收購五十鈴5.9%的股份。在渡邊捷昭看來，通過這樣的收購豐田汽車不僅獲得了五十鈴汽車的發(fā)動機等技術，而且可以借助五十鈴的網絡，鞏固并擴大在歐洲和北美市場的力量。之后，豐田汽車在美國得克薩斯州投入12億美元的工廠加大了苔原（Tundra）皮卡系列車型的生產。這一系列的東西表明，渡邊捷昭并不是一個軟弱的社長，相反他加快了豐田汽車在全球擴張的步伐。
　　這時已經沒有人在意渡邊捷昭被提升為社長前后有關擴張的說法。對他的關注更多的集中在其成本控制方面。渡邊捷昭也曾明確的表示，控制成本是豐田汽車應對全球競爭的重要手段。到2006年時，旨在壓縮成本的CCC21計劃已為豐田汽車節(jié)省了近百億美元。在渡邊捷昭看來，這種成本控制方式還有進一步推進。
　　在豐田汽車有關成本控制的宣傳中，渡邊捷昭的杰作時常出現(xiàn)。據(jù)媒體報道，豐田汽車認為日本某零部件供應商為其生產的汽車喇叭由28個零部件組成，這存在壓縮的空間，按照渡邊捷昭的方式改進后，組裝一個喇叭的零部件只需22個。原來豐田汽車的數(shù)十種車型使用35種門把手，在經過改進后，豐田汽車只需要3種即可。豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。
　　與此同時，豐田縮短了產品的研發(fā)周期，以便能盡快的推出新產品。無論這些是否與曾經說過話的想一直，到2008年3月結束的財年收益回報了渡邊捷昭。這一財政年，豐田汽車的凈收益達到了歷史性的1.72萬億日元。
　　如果說渡邊捷昭認為豐田汽車一定可以超越通用，成為全球第一大汽車制造商是必然的事情而不愿太多談及。那么，在2006年結束時，這一計劃已經變成隱形現(xiàn)實。在這一年，豐田汽車的銷量達到了880.8萬輛。如果通用汽車不把在中國的合資公司上汽通用五菱生產的42萬輛汽車計算在內的話，豐田汽車已經成為全球第一大汽車制造商。用媒體分析的話來說，豐田汽車徹底改變了全球汽車的格局，因為通用占據(jù)全球汽車第一大制造商的位置長達76年，現(xiàn)在豐田成了新的霸主。到2008年時，通用與豐田的暗中較量有清楚的結果，豐田以897萬輛的銷量遠超通用835萬輛的銷售額，名正言順的成為全球最大的汽車制造商。
　　金融海嘯使得這一切發(fā)生了改變。
　　糟糕的經濟形勢使得豐田汽車在2009年年初發(fā)出了虧損預警，這是它59年以來第一次發(fā)出這樣的聲音。2009年2月份，豐田汽車表示，其在全球的產能縮減了49.6%，至43.42萬輛。排除日野和大發(fā)品牌，豐田汽車在日本的產能下跌56.4%至 20.77萬輛。這是它自1986年以來首次面臨這樣的局面。

　　豐田章男之疾

　　就在渡邊捷昭駕駛著豐田快速前進時，豐田的質量危機已經爆發(fā)。
　　統(tǒng)計顯示，在日本國內市場豐田的召回數(shù)量在疾速增加。2001年，其召回數(shù)量為329萬輛。到2005年時，這一數(shù)字驟增到了566萬臺。而在全球范圍內，豐田召回的數(shù)量更大。此時，針對豐田汽車質量體系的拷問，已經擺到了豐田汽車面前。而這與奧田碩和張富士夫制定的策略密不可分。他們自1995年到2005年，為豐田汽車制定了全范圍的新戰(zhàn)略。其中，最為重要的是平臺共享與零部件通用。
　　從Vitz級別的車型到Celsior，豐田汽車形成了7個大型的平臺，生產市場需求的全系列產品。不僅如此，在整個產品開發(fā)的過程中，要盡可能的縮短開發(fā)時間，最大限度的實現(xiàn)零部件通用。以便能在最大利潤時，降低成本。渡邊捷昭擔任社長時，這種操作初見成效。
　　自2006年開始，豐田汽車的質量問題暴露得更為明顯。在日本市場，僅2006年上半年，豐田汽車就發(fā)生了5次召回。當豐田召回雷克薩斯GS430系列車型時，它創(chuàng)造的神話被打破。這時，掀起了一股針對豐田汽車成本控制與質量的大討論。每當這樣的問題擺到渡邊捷昭面前時，他都認為這兩者之間沒有直接的關系。
　　在中國，2007年被稱作豐田的召回年。豐田在中國召回的次數(shù)與數(shù)量，都超過了其他的整車制造商。有日本媒體評論說：“，豐田公司沒有維護好最為重要的品質問題”，“用戰(zhàn)爭來形容的話，就是后勤補給過于勉強”。
　　對這些問題的處理方式，渡邊捷昭或早以預料到。正式成為豐田汽車社長的新聞發(fā)布會上，他認為，豐田汽車從生產、采購到經營戰(zhàn)略等都存在著或大或小的問題，因此“首先回到原點穩(wěn)固一下腳下的位置”是必須的，“我感到了大企業(yè)病的征兆。作為企業(yè)，規(guī)模已經發(fā)展得很大，組織也變得非常復雜。推遲問題的解決，維持現(xiàn)狀也不失為一種潮流。社長、副社長應該盡快做出決定并加以實行的是克服大企業(yè)病的手段。那會對各個部門都帶來影響，”他說。
　　在渡邊捷昭構建的豐田汽車高管團隊中，年僅49歲的豐田章男是最年輕的高管。豐田汽車的會長奧田碩說：“如果（豐田章男）有實力的話，他可以成為下一任社長。”按照豐田汽車的慣例，它的高管應有豐田家族的人來繼承，而且這是豐田家族最希望做的事情。在渡邊捷昭出任社長的同時，豐田家族的傳人豐田章男升任副社長。因之，有人將渡邊捷昭稱為“過渡CEO”，他的工作是為豐田章男做前期的鋪墊。
　　2008年12月底，有關渡邊捷昭即將離任的消息見諸媒體。2009年1月初，豐田章男出任社長的消息得到確認。而這時的豐田汽車已經處于金融海嘯的包圍之中，各種問題不斷涌現(xiàn)。不過，在豐田汽車的權杖交接之前，渡邊捷昭已不會有大幅度的動作。換言之，在新的社長正式接任之前，豐田只能處于焦急的等待中。
　　2009年6月，豐田章男坐上了社長之位。但沒過多久，美國的召回時間擴大，豐田章男公開道歉，檢修豐田成為重中之重。
　　豐田汽車不再是質量可靠的代名詞，全球大規(guī)模的召回事件為此做了注腳。在世界汽車市場，奧迪汽車為突然加速事件在美國付出了20年的代價才扭轉敗局，三菱汽車因為召回事件至今未從信譽危機中走出來。豐田汽車遠比奧迪和三菱強大，但豐田章男能拿出什么樣的解決方式？