輕公司并不是企業一成不變的常態，而是一個動態的發展過程。當行業準入門檻越來越低，競爭成本越來越高時，為了保持競爭優勢，輕公司有可能從橫向的平臺向產業鏈進行縱向延伸。即便是逐漸變“重”，輕基因卻成為企業的DNA，令企業對市場保持著高度的敏銳。

無論是創業型公司，還是傳統老牌企業，對“輕”都有著強烈的渴望。因為“輕”意味著輕靈的供應鏈、靈活的反應速度、卓越的市場能力、輕資產的杠桿增長、低成本地快速成長……

當大家都在談論如何利用互聯網培育自己的輕基因時，一個有意思的現象是，那些曾經是標桿的輕公司，卻在逐漸地轉入“重”的軌道。

當年電腦業的黑馬——以互聯網和呼叫中心銷售電腦的戴爾現在已經“落地”進入了沃爾瑪等零售賣場；

中國第一代輕公司美特斯邦威建立了自己的直營零售店；

擅長于借資源進行杠桿增長的利豐集團頻頻出資，以重資產的方式進行跨國并購；

京東商城在未來的5年時間里計劃投資3億～4億元人民幣到物流平臺上；

…… ……

既然“輕”是如此具有誘惑力，為何這些企業卻要朝著“重”的一極發展？這令業界對輕公司再次質疑。

　　從前面的討論中我們會看到，輕公司打通了產品制造鏈和商品流通鏈之間的數據傳遞瓶頸，從而為各類數據的傳遞建立了一個可視化的雙向信息通道，而輕公司往往在商品流通鏈最接近市場的加值層面建立一個橫向的平臺，通過互聯網組織等輕資產渠道去獲取客戶資源或者市場信息，再根據市場需求進行資源的反向匹配。

　　通過這樣的模式，輕公司能以極低的成本快速切入產業鏈，往往也獲得了快速成長。然而，當行業準入門檻越來越低、競爭成本越來越高的情況下，為了保持競爭優勢，曾經立足于產業鏈某個價值層面、進行橫向發展的輕公司們不得不開始縱向延伸至產業鏈的上下游，從組織外骨骼資源變為自己控制資源。

　　我們在前一章“輕公司的疆界”里討論過了輕公司在發展中普遍會遇到的問題，一些輕公司在遭遇瓶頸時，通過掌控更多的資源來獲得實力，加強自己在開放性平臺中的中樞地位。

　　盡管在逐漸變“重”，但是“輕”的能力卻成為這些企業在未來競爭中的獨特優勢，這樣的基因令企業在即將到來的商業環境中占有先機。

為什么要變“重”

　　其實，無論是作為新物種的輕公司，還是傳統企業，要快速切入到某個產業鏈，通常是從某個價值層面橫向切入，而不是在企業創立之初就建成一個縱向一體化的實體。只不過，互聯網和IT技術的融合，為企業們提供了一個輕資產的產業鏈切入路徑。隨著企業的發展，其面臨的競爭環境也在不停變化，企業需要動態調整自己的策略，以保持最佳優勢。

從橫向平臺向產業鏈進行縱向延伸，或者要投資掌控價值鏈一些環節，每家企業要達到的目的各有千秋。近年來，我們看到了很多輕公司從輕資產的運營模式演變到重資產的軌道，而且在今后也是一個常態。

因為輕公司并不是企業的終極形態，它只是企業發展中的一個動態過程。憑著技術和商業模式創新，輕公司們往往能解構既有的行業規則，甚至重新樹立一些新的商業秩序，但是，要鞏固在產業鏈中的地位，輕公司們不得不通過擁有實體資源來獲得更多的競爭優勢。

在我們研究輕公司為何變重之前，先來看看傳統企業是如何進行產業鏈的資源整合——統一企業在中國大陸的發展，便是典型的重資產整合模式。

統一集團

　　在中國的方便面市場上，統一企業始終不得志。這家中國臺灣食品業的老大，在中國大陸的方便面市場份額卻位于康師傅和中日合資的龍日華清之后。

    據香港聯昌證券統計，康師傅在中國的方便面市場中占據43.3%的份額。其最強勁的競爭對手——中日合資的華龍日清只占有14.2%的份額。排在第三位的是統一，市場份額為10.5%。

    在進入中國大陸之前，統一在臺灣的競爭對手康師傅已于上世紀80年代后期先進入這個市場。由于進入早，如今康師傅已經成為方便面的代名詞，在消費者心中有著極高的品牌忠誠度。不過，令競爭對手難以企及的是，康師傅在大陸市場建立了龐大的渠道網絡——由于其渠道從大城市滲入到偏遠農村的小賣部，加上靈活的銷售策略和嚴格的成本控制，康師傅一直穩坐方便面市場龍頭地位。

　　最為重要的是，康師傅的產品線還包括即飲茶、包裝水、糕點等系列，憑借其銷售網絡優勢，康師傅每推出一種新品，就能迅速躍居市場前列。

   統一在中國大陸市場的路徑也是以品牌建設為主，在其方便面業務運維步入正軌后，統一開始了產業鏈擴張。為了盡快搶占市場，統一以資產并購的方式進行橫向收購，以快速獲得新的細分市場的份額，為此統一先后入股北方安德利、完達山乳業、健力寶貿易、今麥郎飲品等企業，進入了乳業、碳酸飲料等市場。然而，這些并購項目大部分還處于虧損中。

　　根據統一企業報表數據顯示，今麥郎飲料在2007年虧1.3億元新臺幣(約2900萬元人民幣)，2008年第一季度虧損3000萬元新臺幣(約678萬元人民幣)；健力寶在2007年虧損1.6億元新臺幣(約3600萬元人民幣)。

　　從2007年起，統一將行銷體系的方便面、飲料兩大事業群細化為方便面、茶、果汁、綜合飲料及水等五個事業群，以細分的業務部門深耕內地市場。

不過，在康師傅等競爭對手的壓力之下，統一并沒有太多的競爭優勢。在近年來食品原材料漲價的趨勢下，如何降低成本成為統一的一道難題。要知道康師傅由于出色的成本控制，近幾年在食品原材料漲價的情況下，業績卻逆流而上，從2006年以來，康師傅連續2年創下歷年業績新高。

　　為此，統一不得不將視線轉移到關注產業鏈上游的企業。2008年11月，統一集團通過開曼統一增資1100萬美元到上海松江統一企業，該企業的主營業務為飼料加工買賣。隨后，統一宣布增持果汁濃縮上游企業安德利果汁股權至15%，以強化和產業鏈上游企業的聯系。

　　統一的擴張和大多數公司的路徑類似，即通過并購快速切入市場，并且獲得規模，從而建立起競爭壁壘。這是最簡便的一條捷徑，如果你有充裕的資金。但是并購的問題在于企業的整合時間成本過高，而且有風險；另外，這條重資產的道路并不是所有企業都能玩的游戲。

　　現在，當一家企業欲快速切入某個產業鏈，有了更多的選擇，互聯網提供了更為理想、并且輕資產的捷徑，即通過網絡平臺去聚合消費者，并且以聚合外骨骼資源的方式，幫助企業實現杠桿增長。

　　問題在于，企業無論以哪種方式切入到一條新的產業鏈后，要面對的是一個動態的競爭環境。如果競爭對手擁有更強大的渠道網絡，或者擁有更快速的供應鏈速度，為了獲得競爭優勢，新進入的企業也需要掌控更多資源去抗衡。

　　現在，就讓我們來看看究竟是什么原因，令輕公司們往“重”的方向延伸？

　　戴爾

即便是現代輕公司的典范戴爾，以直銷模式穩坐PC寶座20多年后，也在新的競爭態勢下不得不進入實體渠道。

2007年5月，在戴爾公司創始人邁克· 戴爾重新回到公司CEO 位置的隨后幾個月內，他就果斷地對戴爾公司自成立以來就奉行的直銷模式進行了調整。5 月，戴爾在北美的沃爾瑪超市銷售它的兩種臺式計算機。隨后，戴爾在英國與Carphone Warehouse 合作，在日本又和著名大型家電零售店Bic Camera 合作，零售戴爾電腦。

同年9月24日，戴爾開始和中國最大的家電零售商國美電器合作，緊接著又與蘇寧、宏圖三胞等大型消費電子連鎖賣場合作。截止到2008年底，戴爾已經進入這三家連鎖賣場的2000多家店。

現在，戴爾終于給了人們可以零距離“觀摩”、“感受”、“觸摸”和“親自動手”操作戴爾電腦的機會，來到“實體世界”的戴爾終于和其他競爭對手一起，通過觀感和觸感令消費者產生購物沖動，盡管在以前戴爾憑借呼叫中心和互聯網在全球有過不錯的銷售業績。

在進入中國的零售渠道時，戴爾消費業務銷售和營銷副總裁邁克爾· 戴德邁一再強調，“對整個行業來說，直銷到零售比零售到直銷要容易得多”，他警告那些要發展直銷的競爭伙伴們，“戴爾的直銷已經超過20 年了，擁有非常完善的體系和經驗。”

戴爾在傳統渠道的耕耘很快得到了回報。據市場調研機構GFK的調查顯示，戴爾中國在2008年第三季度中，零售渠道的銷量遠遠高于互聯網和呼叫中心的直銷渠道。而在第二季度的統計數據里，其直銷渠道的銷量仍然是戴爾的強項，領先于零售渠道。

其實，無論在歐美還是在中國，傳統渠道仍然占據著主流地位。尤其在中國，盡管越來越多的人喜歡在網上購物，但是大部分人群還是喜歡線下購物，這令戴爾不得不關注傳統渠道。

2007年，中國網絡購物總額占全國消費品銷售總額的0.7%，預計2008年達到1%，歐美國家平均值是5%，韓國的網絡購物占社會消費品銷售總額的占比最高，達12%，但是即便是這樣，也意味著線下渠道仍然是一個廣袤的市場。

盡管從1984年戴爾就確立了直銷的模式，并且憑借這一模式，戴爾本世紀初連續幾年成為全球PC市場龍頭，但是在2004年以后，戴爾的好時光不再，PC業務被惠普趕超、眾多高管被競爭對手挖角、電池爆炸門等事件，令戴爾開始業績下滑。

在IT市場的全球戰略要地中國，戴爾也面臨著巨大的挑戰。在企業級市場，戴爾以性價比高著稱，但在中國個人消費者心中還很難有個明確定位。與戴爾形成鮮明對照的是，聯想是最知名的國內品牌；惠普公司在中國的公司名稱是“中國惠普”。盡管戴爾在北美消費者眼中是數一數二的大品牌，市場份額也與之相匹配，但在中國，卻遠沒有這樣的影響力。

在進入中國的很長一段時間里，戴爾把主要客戶定位為大型企業以及政府用戶，經過努力，戴爾在這個市場的占有率高達25%～30%。然而，近幾年中國跌的消費電子市場增長一直居高不下，而戴爾在中國個人PC上的業績差強人意，盡管牢牢把著互聯網和呼叫中心直銷的輕資產渠道份額，但是在線下渠道，戴爾卻遠遠不是中國PC市場的老大聯想以及老二惠普的對手。

在種種競爭壓力下，戴爾開始嘗試由“輕”入“重”，進入有實力的大型連鎖賣場，通過擴大在實體渠道的銷售，獲得更高的市場份額。

戴爾變“重”，當時引來業界一片唱衰，當時大家認為戴爾并沒有零售經驗，需要制定和渠道合作的新供應鏈，并增加庫存時間、貯備足夠的產品，對于戴爾來說，和合作伙伴們打交道的成本可能要比自我變革花費更多。

但是現在的事實卻是——“由輕入重”的戴爾正在快速地適應傳統渠道。為了迎合個人消費市場，戴爾在消費PC系列中一改過去的商務風格，大量啟用了時尚的彩色外殼。戴爾新推出的系列筆記本電腦產品中，擁有動感黃、薔薇粉等多種色彩選擇，所有機型均可按需定制。每一臺電腦都可以按需定制——這是戴爾銷售產品的理念。

推出多種彩色筆記本電腦，僅僅是個開始，在戴爾的區域市場銷售、服務渠道到位后，接下來戴爾會向中國市場推出更為個性化的臺式機以及更多消費類產品。

在國美、蘇寧和宏圖三胞的戴爾專柜，都有可以上網的電腦，消費者可以在此通過登錄戴爾的網站，在網上自行選購配置——借助國美、蘇寧、宏圖三胞等龐大的實體渠道網絡，其實是增加了戴爾與消費者的觸點。

美特斯邦威

國內服裝業第一代輕公司美特斯邦威如今也自建直營店了。這家定位于品牌運營商的企業，從發展初期就外包生產和渠道，只不過，在互聯網尚不發達的上世紀末，美特斯邦威采用的是加盟制的方式發展渠道，從而以輕資產的方式完成了快速擴張，并且帶動了溫州一帶大量企業跟隨這樣的“虛擬運營”模式。

現在，美特斯邦威在全國1200多個城市開設了超過2300家專賣店，其中80%左右是加盟店，20％左右的直營店。從渠道完全外包到部分直營，美特斯邦威并不是入傳統零售企業的發展思路，建立直營店以進行規模擴張，而是有其特有的功能。

美特斯邦威的這400多家直營店，扮演的是“溫度計”的角色，即通過直營店探測各區域市場的消費趨勢、時尚訊息，以此密切與各區域市場進行互動。

和其他習慣于以省劃分市場、或者按照中國東南西北地理位置劃分大區的零售企業不同，美特斯邦威并不按照省或者大區的理念來劃分市場，而是按照城市。美特斯邦威這么做的理由是要精確掌握每個城市的市場情況，將渠道更深入地滲透到接近消費者的地方。

美特斯邦威的400多家直營店多在省會城市，而且往往在黃金地段開旗艦店。從全加盟制到部分直營，美特斯邦威的目的有幾個：

控制住大城市，以穩固加盟商——服裝企業里不乏出現這樣的情況，有的加盟商自己規模做大后，要么自己創業，要么倒戈或者失控，這對品牌商來說是致命傷，因此美特斯邦威要開始自己掌控部分下有資源，而且在戰略要地布局；

樹立品牌。在黃金地段開上千平米的旗艦店需要大量資金，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗艦店就有5千多平米，耗資3千多萬元，加盟商往往沒有這樣的資金實力，或者舍不得在這上面投資。美特斯邦威作為品牌運營商，將生產全部外包以及大部分渠道外包后，自己掌控的是設計和品牌塑造，以及通過管理合作伙伴能力而組成一個商業生態系統。因此美特斯邦威通過大城市的旗艦店來建立品牌，提升消費者的認知；

將時尚潮流從大城市往中小城市以及鄉鎮滲透。美特斯邦威在大城市建立旗艦店，也是為了將自己的品牌影響力逐漸傳遞給次級城市甚至更偏遠地方的消費者。

另外，對渠道伙伴的選擇上，美特斯邦威的門檻在逐漸升高。特許加盟模式的大忌是加盟商管理不善而影響品牌形象，因此，美特斯邦威目前對加盟商的資質審核非常嚴格，已經加盟的渠道商里，不乏實力雄厚的大加盟商，他們其實是一些服裝銷售公司，擁有好幾個甚至30多個美特斯邦威的加盟店，甚至在不同的城市還有二級加盟商。

通過直營渠道和加盟渠道的交織，美特斯邦威完成了渠道管理架構體系的提升，這樣的布局更加有利于其對渠道終端的控制，也令美特斯擁有更加靈活的市場反應能力。

利豐集團

在架構了一個動態的商業生態系統之后，利豐也通過一系列的重資產收購，以盡快切入新興市場，擴大自己的影響力。

利豐近年來進行了很多并購行為，比如收購國外的品牌公司，或者品牌公司的采購公司/部門，由此強化自己的市場地位。1995年，利豐收購了自己最大的競爭對手英之杰采購服務公司（Inchcape Buying Service），借此擴大了利豐在歐洲市場的影響力，并且將供應商網絡擴大到了印度和加勒比海地區。值得一提的是，利豐將自己的組織能力應用在英之杰的客戶和服務供應商，從而使英之杰在短期內便增加了業績。

近年來利豐頻頻收購，2007年利豐的歐洲市場占銷售額的26%，較上年增長99%，經營溢利則增長77%。如此強勁的增長是因為利豐收購KarstadtQuelle International Services，擴大了歐洲市場的占有率所致。2007年2月利豐收購Tommy Hilfiger的環球采購業務，不僅使Tommy Hilfiger的采購網絡得以擴充，而且有助加強利豐在國際設計市場上的能力。

為了應對紡織業日漸苛刻的政策，利豐正在積極拓展新的業務線。2007年6月協議收購CGroup的股權。后者是一家以香港為業務基地的國際健康、美容與化妝品供應鏈服務商。另外，同年利豐收購了PeterBlack International Limited。Peter Black為一家大規模及歷史悠久的供貨商，主要為英國及歐陸著名的零售商供應鞋履、飾品、禮品及個人護理用品。該項收購將提供一個獨特的平臺及基礎設施以發展利豐的英國和歐陸本土業務。

每收購一家公司，利豐會將自己的管理迅速延伸到新的企業，以增強調度資源的管控力。這些跨越多條業務線、多個區域的收購行為，增加了利豐的價值網絡復雜度，這成為利豐的核心競爭力之一，使得其競爭對手難以復制。

另外，利豐也通過自己在貿易方面多年的關系和積累，開始引進和代理國外很多品牌在亞洲和中國的銷售。通過這樣出口產品，進口品牌，利豐進一步提升了在整個供應鏈的中樞作用。

京東商城

2009年初，國內最大的3C商品購物網站京東商城成立了自己的快遞公司，這是在經歷了京東商城創立以來最艱難的春節后，其總裁劉強東做出的決定。2008年底以來，京東商城因為訂單爆增，遠遠超出了物流的配送能力，使得大量訂單延誤。

盡管現在京東商城的配送能力已恢復正常，但是提到這個黑色春節，劉強東仍然心有余悸。那段時間，他已經連續幾個月去庫房加班。

從2008年11月下旬，京東商城每天的訂單就漲了30%，也就是說，每天增加5千個訂單。劉強東對于如此大幅度的增長感到意外，但是接踵而來的問題卻讓他感到焦慮，因為就京東商城當時的物流處理能力，每個物流人員最多也就是每天處理50個訂單，包括從出庫、掃描、打包、發貨這些流程。增加5千個訂單，意味著要增加100個員工，而春節之前招人卻非常難。

盡管京東商城全公司上下都投入到庫房加班中，但是仍然緩解不了物流困境。京東商城以前的常規處理量是每天發出1.5萬份訂單，但是2009年春節前實際接到的訂單數遠遠超出了這個數量。更為嚴峻的是，春節后訂單規模又增長了10%，相當于每天比2008年10月同期多了7千份訂單。

和傳統零售業不同，消費者們在實體渠道購物時，往往是當場交錢提貨，但是互聯網購物模式下，收貨卻有一個滯后期。因此網購消費者的心理是送貨越快越好，這對物流配送是一個很大的考驗。

在以前，大部分的網上購物群體，包括淘寶的消費者，能接受下完訂單后1至3天從庫房發貨，3至5天收貨，但是2008年開始，京東商城感覺到消費者的要求越來越多，于是一次次提速。

京東商城從2007年10月實現了97%的商品當日發貨，2008年5月又再次提速，變成每天兩送，在北京建立了8個配送點，每天中午11點庫房里開出8輛車，把11點之前庫房處理的訂單貨物送到8個配送點，下午再有京東商城的員工送到客戶手上。晚上庫房再發一次貨，這樣第二天一早配送點的員工就可以再次送貨。

盡管這樣做會提升配送成本，但是卻能提升客戶滿意度。現在，京東商城北京、上海、廣州的大部分客戶在中午11點前下單后，如果庫房有貨，當天下午就可以收到。

劉強東認為，物流是否迅捷占了購物滿意度的70%。對于渠道類的B2C網站來說，將更多的錢花在物流上可以改善客戶的購物體驗。劉強東認為，如果物流速度慢，70%的錢就跑了。

在以前，劉強東一直無法理解，美國亞馬遜在實現盈利之前花掉了10億美金，在京東商城走過的歷程里，他的體會是不需要花很多錢，因此在第一輪融資時，他非常樂觀，覺得有1千萬美金就足夠了，當時京東商城現金流非常好，還有一些利潤。但是在經過2009年春節之后，劉強東終于明白， B2C網站的物流需要巨額投資，亞馬遜當年也是將大量的資金投向了物流平臺，才有了今天的成功。

在飛速發展的過程中遭遇物流瓶頸，從而導致客戶體驗降低，這是互聯網銷售類的輕公司在成長過程中普遍會遭遇的困境。京東商城經歷的煩惱，在VANCL創始初期也曾發生。

2008年初，由于VANCL生意規模增長迅猛，自建的物流隊伍跟不上企業發展，遭到大量消費者投訴。VANCL創始人陳年加強了后臺管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，終于渡過危機。后來VANCL在北京、上海和廣州建立了自己的物流倉庫，作為提升供應鏈的保障。

另一家目錄銷售企業紅孩子也在創立初期就建立了自己的物流體系，以加快供應鏈速度。

盡管這些企業的模式不一，京東商城和紅孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不約而同地，它們都在不斷強化自己的物流體系，而不是“輕”到底，將物流外包出去。

劉強東認為，物流是B2C類輕公司最核心的東西，搞不好就成為業務增長的巨大瓶頸。將物流控制在自己手中，才能令供應鏈效率更高。

吃一塹長一智的劉強東在2009年計劃投資1億多打造物流平臺，而在未來5年之內，投資3～4億到物流平臺上。他認為以現在的訂單增長速度，必須要具備每天處理10萬個訂單的能力，但是物流后臺要花很多錢。

京東商城在2008年底融到的第二輪投資2100萬美元，也將投入70％到物流體系的建設中。2009年底之前，京東商城將陸續在北京、上海和廣州建立起5萬平米左右的庫房，并且在上海建立了新的快遞公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、蘇州等5個城市成立快遞分公司，令這些重點城市的物流配送更快。

　　戴爾、美特斯邦威、利豐、京東商城，這四家不同模式、不同規模、不同發展歷史的輕公司，都不約而同地在變“重”。不僅僅是它們，我們也看到其他很多輕公司，在發展到一定階段后都紛紛采用并購或者投資等方式，獲得一些自己的實體資源，而非如創時期一樣成為一個純粹的橫向平臺。

盡管它們變重的方式不一樣，但是我們可以將其“重”的目的歸結為幾個方面：

拓展新渠道，以獲得更多的市場份額——新的渠道往往是傳統企業們所熟悉的實體渠道，但是對于輕公司們來說，卻是一個新的渠道；

到更廣闊的市場尋求增長空間——從了解用戶需求切入的輕公司大都出現于細分市場，細分市場能夠獲得的營收和利潤都是有限的，所以輕公司不得不尋求更多的增長空間。

通過產業鏈上縱向一體化的投資，增強對外部資源的控制力；

加強品牌的建設；

在已經獲得一定規模后，快速切入新興市場；

獲得供應鏈的掌控力，提升供應鏈速度

……  ……

其實，輕和重并不是恒定的，而是辯證存在的。在這個正在被互聯網改變的商業環境里，越來越多的創業者選擇了以輕資產模式快速進入某個市場，但是在一個外包并非完全理想化的環境里，輕公司仍然需要投資實體資源而彌補自己在發展中的缺陷。

而對于那些如龐然大物的傳統企業來說，它們也開始應用互聯網，向著“輕”的方向嘗試。

盡管輕公司們選擇了不同的方式“落地”，朝著重的一極發展，但是和那些墨守陳規的傳統企業們相比，由“輕”入“重”的企業們，身上總是有著一些共同的特質，這些特質令過渡的輕公司們仍然保持著輕盈的身姿和靈活的市場反應速度。