從消費端引發的商業變革，正在改變我們所處的商業環境。基于互聯網之上的組織能力和市場能力，不僅是那些新物種們所具備的特質，也是在舊商業法則里掙扎的傳統企業們所亟需的能力。從新物種身上，我們提煉出一些共性的基因，它們在一些優秀的傳統企業身上逐漸體現出來，新的商業法則由此而誕生。
我們所看到的輕公司新物種們，幾乎都是在最靠近市場的地方，以互聯網等輕資產的渠道抓獲用戶；抑或是將互聯網這種雙向透明溝通機制映射在現實商業環境中，以市場需求作為自己的核心引力，在過剩的中國制造中反向進行資源匹配，實現低成本的借資源增長。
那些新物種們，盡管還在探索之路上前行，但是這種由互聯網引發的自消費端的商業變革，不僅僅影響著那些意欲創業的新興企業，同時也給了習慣于傳統商業法則的老牌企業們以震撼。
盡管各行業的輕公司多種多樣，但是仔細剖析這些新物種，它們卻具備了一些帶有共性的特質，而這些特質也能為傳統企業引發創新的浪潮，從而改寫商業規則。
這，就是輕基因。
傳統企業的焦慮
無論是鼎鼎有名的老牌企業，還是名不見經傳的中小企業，在互聯網的沖擊下，他們的焦慮多種多樣，但是歸根結底，卻是如何培育自己的互聯網能力，抓住游走在虛擬和現實渠道的消費者們的心。
我的互聯網經驗從零開始？
縱然在傳統商業世界里已建立了顯赫王國，那些傳統企業們也不敢對互聯網掉這個新興市場掉以輕心。然而，在對互聯網市場的嘗試中，它們顯得非常生澀，所有的經驗將從零開始積累。
2008年6月，諾基亞在淘寶投放了一則“粉系列”廣告。所謂粉系列，是指諾基亞5610、5310等4款音樂手機的粉色版本。正值促銷期，諾基亞將淘寶作為廣告投放媒體之一。
對于粉系廣告的投放方式，北京興長信達科技發展有限公司副總經理鄧罡顯得有些失望。這只是一則單純的網絡廣告，消費者點進去后，并不能鏈接到諾基亞的淘寶店或者網上商城。粉系列的廣告就像一陣風，投放后也就消失在人們的記憶中，并沒有對諾基亞的這幾款機型的網絡銷售帶來任何提升。
興長信達是諾基亞和摩托羅拉等手機品牌授權的網絡經銷商，在淘寶開設了諾基亞和摩托羅拉等品牌的官方授權旗艦店。
鄧罡的抱怨并不是沒有理由，寶潔也時常在淘寶做廣告，卻顯得很有經驗。2007年寶潔在淘寶上投放過旗下的博朗剃須刀廣告，直接就鏈到當時品牌商城的吉列博郎專賣店，這家店成為淘寶的剃須刀銷量第一名。
從2006年起，寶潔美國總部已經大幅削減了在美國和韓國等國家的電視廣告投放比例，加大了互聯網廣告的投放力度。中國互聯網零售的升溫，令寶潔中國有限公司在近幾年加大了對互聯網渠道的扶持力度。
寶潔對于互聯網新市場的反應非常靈敏，2007年的那筆網絡廣告投放花了幾百萬元，在淘寶上投，也在其他網站上投，廣告全部都鏈接到淘寶的吉列博朗剃須刀專賣店，流量很快被廣告砸起來，銷量也節節上漲。吉列博朗剃須刀在淘寶暢銷，除了廣告做得好外，還有個重要因素是價格標得不高不低，而且吉列博朗剃須刀的品質是有保證的。好的推廣方式、價格和品質，這是品牌企業在淘寶成功的幾個關鍵要素。
不是每家企業都如寶潔一樣具有互聯網銷售經驗，更多的企業看到了互聯網銷售的趨勢，在自建獨立銷售網站的力量并不強時，選擇了將淘寶作為輕基因的孵化器，這也是在中國的知名企業的特點——在自身的互聯網能力并不強大時，到淘寶去試水。
作為諾基亞和摩托羅拉的網絡經銷商，興長信達目前要做的也是幫助諾基亞和摩托羅拉培育輕基因——在手機業，品牌商通常并不自建渠道，而是通過經銷商拓展渠道。盡管這些手機大品牌目前的線下渠道占據了銷售額的絕對強勢，份額高達99%，但是這1%的互聯網新市場，它們卻不敢掉以輕心。
對于新渠道的嘗試，摩托羅拉跑得比諾基亞更快，因為它壓力太大了——這和其手機銷量持續陷入頹勢有關。在2008年第四季度財報中，摩托羅拉的移動終端事業部銷售額為23.5億美元，與2007年同期相比下降了51%；運營虧損5.95億美元，2007年同期虧損為3.88億美元。2008年全年，移動終端事業部銷售額為121億美元，與2007年相比下降36%。如果不在渠道上發力，摩托羅拉很難絕處逢生。
但是，要在傳統的實體渠道拓展，卻困難重重。一直以來，摩托羅拉的手機庫存是個“令人頭疼”的問題，每個零售商銷售了多少部手機、庫存是多少等都是數據盲區。2007年，摩托羅拉在全球開展了一項優化供應鏈的項目，以提高供應鏈的透明度，改善現金流。以前，摩托羅拉更側重于和分銷商打交道，而現在與終端消費者接觸的零售商在供應鏈上的話語權越來越大，他們成為手機銷售很重要的一部分，因此用IT系統管理好零售商，不僅可以獲得更準確的市場信息，同時也可以加快現金回籠速度。
能直接與終端消費者互動，了解他們的需求，并且盡快將產品送達到他們手上，是每一家企業都渴望達到的愿景。特別是對于摩托羅拉來說，在頹勢之下的自救更為迫切，因而不難理解在互聯網銷售上，摩托羅拉的決心。
在意互聯網市場的，不僅僅是諾基亞、摩托羅拉等企業，那些我們幾乎耳熟能詳的品牌企業，無一不對這個市場表現出來極大的關注。但是，怎么才能在這個新市場里，就如在傳統商業世界里一樣游刃有余？
至少，目前大多數品牌企業都不能自信地回答這個問題。
我怎么找到屬于我的新市場？
這個問題來自于那些傳統的制造商們。
再沒有比2008下半年更糟的情形了。一份在風險投資商和私募投資經理中流傳極高的《珠三角考察記錄》中寫到，從2007年底開始，勞動力成本、租金成本上升使得很多東莞的制造企業開始向內地遷移，工廠倒閉增加；制鞋、玩具出口開始受到沖擊，接單開始減少。
這份報告指出，倒閉的企業主要集中在制鞋、玩具、紡織服裝等出口型行業，預計可能占全部企業數量的1/3～1/4左右。根據當地最大的毛紡廠老板介紹，造成倒閉主要有幾個原因。
訂單量銳減。現在國外訂單不斷減少，中小企業接單難度越來越大，很多訂單是提前一年下的，2008年的成交數據的情況反映的是2007年的訂單情況，情況還不會太差，而從2008年下半年尤其是廣交會的訂單急劇下滑來看，2009年的出口情況會惡劣很多，預計制鞋、玩具、紡織服裝出口數量會下降超過 15％。
成本尤其是勞動力成本并沒有降下來，毛紡廠工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工資超過3000元，電子廠、玩具廠等員工工資也都在 1200元～1500元左右，比2006年高出了很多，雖然目前形成了大量的失業，但是目前工人寧可回家找工，或者是待業也不愿意降低工作目標，預計還要等到失業的進一步加劇工資才會降下來。
制鞋、玩具、紡織服裝等行業向印尼、緬甸、越南等地轉移非常厲害，雖然這些地區面臨工會力量強大、局勢不穩定等不利因素，但是國家和地區勞動力成本比我們低50％以上，匯率又大幅貶值，使得向這些國家轉移遠比在東莞甚至內地大部分地區有利可圖……
東莞的中小企業們僅僅是過剩的中國制造的一個縮影。在中國的長三角地區以及廣東等沿海省份，依靠代工、貼牌等模式維持運營的商品制造企業有很多。長期以來他們生存的兩個法寶是：國內廉價勞動力和出口退稅政策。憑借這兩點，中國內地的制造企業迅速以低廉價格取代了中國臺灣和日、韓企業，成為歐美市場的主要供貨商，但是他們很多只是賺取5%左右的毛利。
出口退稅率的下調、人民幣匯率的上升，讓外貿型制造企業開始焦慮，繼續以原有模式運營，不但無利可圖，甚至可能虧損。唯一的辦法只能是在中國本土開拓新市場，讓中國的市場消化掉原本為國外市場準備的產能。
外貿型企業回到國內找市場，迎頭又撞上了規模和數量更為龐大的內銷企業，市場爭奪由價格戰打到品牌戰，甚至還發生了一些中國特殊環境下的關系戰。總之，只要能把自己手里的產品賣出去才是王道。如何賣？這確實在現在成為了一個很大的問題。
“熱風”是總部位于上海的一家鞋業零售連鎖公司，款式時尚和更新快速是熱風區別于其他的鞋業零售店的一個最大特色。在他們的上游制造商就是位于廣州的制鞋基地，這里是鞋業的產業集群之一。
熱風沒有自己的工廠，甚至沒有固定的代工廠，其產品大多是由公司的買手們穿梭于幾大鞋城，憑著獨特眼光與靈敏嗅覺去發現和挖掘的。只要半個月時間，被買手們相中的鞋子就會出現在熱風全國65家連鎖零售店的貨架上。即便這樣，熱風的總經理陳鑫還是萬分焦慮，他想尋找更好的方法賣掉他們靠買手們淘來的鞋子。
2006年熱風也嘗試著把虛擬商店開進淘寶，想依靠無開店成本的自由交易市場來為自己尋找更多的銷路。但是事情并沒有陳鑫想得那么簡單，由于沒有網絡銷售經驗，熱風的淘寶店只是成了一個形象展示店，每天只能賣兩雙鞋子。焦慮的賣家更加焦慮了。
在新型渠道中賣東西真的需要另外一套方法嗎？
我怎么找到未來的消費群體？
他們每天花在網上的時間至少兩小時以上；
他們討厭衛道士般的說教，寧愿跟從一些小眾的、具有鮮明個性的意見領袖；
他們看上去對時政漠不關心，但是一旦發生大事件，他們的愛國熱情就能立即點燃；
他們之中，有忠誠的品牌擁躉，也有更熱衷于時尚卻價格敏感的潮男超女；
他們在休閑時間里除了喜歡運動、玩樂、聚會，上網時間明顯多過看電視、聽音樂；
……
……
以上這些描述，是李寧有限公司花費了大量資金和精力對14歲～35歲的消費者群體調查后得出的一部分結論。這樣的結論，令李寧公司在2008年開始了互聯網之旅。
作為一家本土的運動品牌，李寧公司希望通過各種途徑，在青少年心目中超越耐克、阿迪達斯，樹立起國際一線品牌的形象。但是，如何了解這幫目標群體的喜好？
李寧公司首先根據調研結果，將80后消費人群分為意見領袖、跟隨者、大眾這3個類別，然后抽調專人和意見領袖一起待一段時間，體驗他的生活，包括了解意見領袖在想什么、喜歡在哪里逛街、喝什么牌子的啤酒、跟什么樣的人聚會、上網看什么等等，從而近距離了解年輕人的行為模式。
對80后、90后等年輕消費者的探索，不僅僅是李寧公司所關注的，而是所有企業都關注的焦點，因為這個群體是未來消費的主力，盡早了解他們的行為特征和消費習慣，由此制定行之有效的銷售策略，是每家企業都渴望獲得的信息。
李寧公司通常通過贊助國際球隊、奧運會等一系列活動，在本土消費者心中樹立起國際品牌的形象，這些活動和比賽，也是李寧公司和消費者的觸點，通過運動場所等地點，李寧把自己的價值觀、品牌的內涵傳遞給消費者。
現在，這些觸點里包括了互聯網。2008年，李寧公司在淘寶商城開了官方旗艦店，并且同時開了3家不同類別的品牌網絡專賣店。李寧公司對互聯網的野心并不限于淘寶，但是借助淘寶這樣的平臺，李寧公司現階段的目標是在網上樹立企業的品牌形象，并且探索對網上零售渠道多種形態的管理和經營模式。
其實，李寧公司本身是一家輕公司。這家運動品企業在價值鏈上抓住了設計和品牌運營的環節，將生產和渠道大量外包。截至2007年底，李寧公司旗下的直營店和加盟店共5676家，里面只有200多家店是李寧直營的，其中包括樹立品牌形象的旗艦店和一些折扣店。
在沒有正式進軍互聯網市場之前，網上的渠道已經有李寧的700多家店，2007年的銷售額超過了1億元。但是令李寧公司覺得不安的是，這些店的商品從哪里來，通過什么樣的方式賣出，它們在銷售過程中使得消費者對李寧的品牌形象感覺如何？
這些都是李寧公司難以知道的未知數。因此，在淘寶商城開店前，李寧公司先清理整頓了大部分的網店，并且將互聯網渠道納入和實體渠道一樣的管理范圍。盡管目前依附于第三方交易平臺，但是在李寧公司的規劃里，最終是要做一個自己的獨立在線網站，而目前則是借平臺學經驗和了解年輕消費者的階段。
現在，李寧的網上旗艦店每天都會推出20多個SKU新品，借助網絡平臺，低成本地為消費者傳達李寧的新品信息甚至價值觀。
這只是李寧的互聯網探索的第一步，在未來經年的實踐中，李寧公司和所有公司一樣，要關注的問題是：
那些80后、90后甚至千禧后的消費者們，他們在虛擬和實體交互的世界中生活，究竟怎樣才能抓住他們的心？
我能把商店開到網上去嗎？
這個問題來自于一個開著小超市的小業主。
唐少春是中國二級城市——貴陽的一名小商人，他在這個城市的南邊擁有著一個20平米的小超市。在他超市的不遠處有一座修于明朝萬歷年間亭子，因為這座被稱為“甲秀樓”的亭子，這片區域在城市開發的進程下被定為了歷史文化保護區，游客絡繹不絕，也因此，唐少春的超市總是有人光顧，其每月也能凈賺1萬5千元。在一座二級城市，這些收益不是一個小數。
能獲得這些利潤，除了有穩定的客流之外，還因為唐對他自己的超市特別花心思下苦力。走進唐面積局促的的超市，可以看到在貨架上布滿著密密麻麻的商品，每一個商品的擺放都能體現出其主人的良苦用心。以兒童喜愛吃的果凍來說，在一格貨架的“徑深”中就擺有至少5個品牌的果凍。其他的商品也是類似，它們摩肩接踵地擠在貨架上，在單位面積有限的情況下以最大的承載量呈現在顧客面前。就在這個20多平米的小店中，唐至少擺放了1000多種獨立的商品。
在人流有保證的情況下，在有限的貨架中擺放出盡可能多的商品，同時輔以每天固定促銷的商品，這就是唐做生意的訣竅。也由于主人的用心，像寶潔、可口可樂等公司的銷售人員會定期上門為之補貨，唐也成為了他們在這個城市眾多固定小分銷商中的一員。在這條街上，還有其他的小賣店和連鎖超市，基本上再也沒有超過每月萬元盈余的了。
在聽完這個普通的傳統生意人的故事之后，支付寶總裁邵曉峰微微地笑了笑，說：“淘寶現在擁有7700萬件在線等待銷售的商品。”這位曾經當過刑警隊長的經理人說這話的時候是在2007年的夏天，到了2008年初，這個數字已經超過了1億2千萬了。此時，邵曉峰到了支持淘寶網交易的第三方支付工具——支付寶公司做了總裁。
當唐少春知道了這個數字后，他非常驚訝，“在網絡上真的還能賣這么多東西嗎？”他接著問：“真的有那么多人會在網上買東西嗎？那我可以把我的小超市開到網上去嗎？”當他聽說了一個前全國十佳警察去互聯網公司創業的故事后，他更驚呆了，睜圓了雙眼喃喃地說：“看來時代真的變了。”
唐少春的問題也是現在中國眾多零售商、消費品牌持有者、創業者及投資商們正在思考的問題——如何利用互聯網提供的雙向信息通道以及已聚集起的眾多用戶做生意。并且，他們也模糊的認識到，新的商業時代就在一個接一個的傳奇創業故事中悄悄的到來了。
解答這個看似簡單問題其實并不容易，在它背后還有一連串更加復雜的問題：怎樣搭建一個虛擬的平臺來進行銷售？需要為這個平臺做哪些投資和工作？怎么吸引客源？怎么來管理供貨商？最為重要的是，在這個平臺上要賣什么才能賺錢？