這些新物種們,以叛經逆道的方式出現,挑戰著傳統商業世界的法則。它們無一例外地聚集在價值鏈最靠近消費者的地方,在中國制造過剩的背景中,以互聯網和IT技術去低成本地反向匹配資源,從而迅速獲得規模性成長。
雅戈爾集團董事長李如成是個倔強的漢子,2001年他決定投巨資建立雅戈爾紡織城,向服裝業的上游拓展時,幾乎所有的人都認為他不可理喻。
在全球的服裝業,沒有任何一家企業是全產業鏈的擁有者,即自主擁有從產業鏈上游到下游的所有資產。李如成的舉措在業界看來是一場瘋狂的冒險:雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網絡上分別投資10多億元人民幣,建立用于面料設計、紡織、染整的紡織城以及直營為主的渠道體系。
雅戈爾之后的實踐證明了李如成眼光的前瞻性。依靠在產業鏈上的縱向一體化投資,雅戈爾以規模建立起競爭壁壘,獲得了產業深度和產品線的廣度,雅戈爾襯衫連續14年獨占市場龍頭,西服連續9年保持市場綜合占有率第一位。
然而,在2007年,一家名不見經傳的企業,卻以叛經逆道的成長,引起了以李如成為代表的“寧波幫”服裝業老板們的震撼。
這家名為PPG的襯衫在線銷售企業,在不到兩年的時間里,通過互聯網和呼叫中心銷售襯衫,竟然沖到了國內襯衫市場前三甲。和習慣于在百貨商場專柜銷售襯衫的品牌企業們相比,PPG顯得很“輕”,它沒有制造工廠,沒有一家實體門店,2007年銷售額卻達到了2億多元人民幣。
橫空出世的PPG,刺激了一向自信的李如成,也帶給寧波幫甚至一心要做大做強的中國企業們更多的思考:企業是否可以通過“輕”的方式實現快速成長?
盡管學習PPG的企業越來越多,而且各行業都涌現出類似PPG模式的“輕公司”——僅僅在服裝業,2007年就冒出了30多家襯衫直銷網站。但是談起PPG,幾乎所有的雅戈爾高層仍然充滿著不屑——他們認為,盡管PPG成長迅猛,但是互聯網卻似乎是與雅戈爾無關的另外一片天地,在未來的很多年里,PPG之類的企業,難以撼動雅戈爾的優勢。
“我們不做電子商務,未來的雅戈爾在服裝板塊的重點是梳理實體渠道,提高實體渠道的效率。”在談及PPG時,雅戈爾服飾有限公司總經理陳志高的態度很堅決,他認為實體渠道是雅戈爾的市場重心——2008年雅戈爾服飾40%的收入來自于自營店,無論是數量還是銷售規模,雅戈爾的自營店在國內同行中均可排到第一位。
從上世紀90年代至今,雅戈爾陸續投入超過17億元資金,用于購置作為銷售終端的店面。目前雅戈爾擁有1500多家渠道終端,憑借對渠道的精細化管理以及自主掌控的快速供應鏈,雅戈爾在新品開發、組織、上架、服務等各方面都體現出優勢,其襯衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%。
不過,雅戈爾的優越感很快就被隨后的輕公司浪潮淹沒了。盡管2008年PPG隕落了,一家名為VANCL的服裝零售網站卻更加來勢洶洶,依然是沒有工廠、沒有實體門店,VANCL僅僅用一年的時間,就實現了3億元人民幣的銷售額。除此之外,大量的新服裝品牌在網上出現,它們以互聯網組織客戶,并不需要投資產業鏈上游的工廠,就能組織過剩的制造資源,實現對市場的快速響應。
現在,17億元的渠道似乎成為過去時,互聯網給了所有企業一條新的成長捷徑。不僅僅是服裝業,在消費電子業、珠寶業、百貨業等很多行業,都如雨后春筍般涌出了類似于PPG模式的輕公司。它們以集團軍的方式,挑戰著老牌企業們的權威和傳統的游戲規則。
2009年5月初,雅戈爾官方購物網站悄悄上線了,盡管這里還沒有陳列商品,但是這意味著,曾經對傳統商業路徑引以為傲的雅戈爾在互聯網上開始破冰。在淘寶商城里,雅戈爾建立了旗艦店,銷售其與美國合資的男裝品牌哈特馬克斯(Hart Schaffner Marx)。
這一切都昭示,輕公司的浪潮來了,沖擊著越來越多的傳統企業。那些以雅戈爾為代表、曾經是傳統商業環境里的佼佼者的企業們,都正在接受著互聯網的洗禮。
輕公司試驗者
在瞬息萬變的商業環境里,已經很少有人能想起PPG了,盡管這家已然折戟沉沙的企業曾經帶給中國制造業們那么多興奮。
2009年2月,PPG網站的首頁上赫然掛著“春季大特賣,全場低至49元,5折起”的海報。很多老客戶也在那幾天收到了促銷的短信。在全球第三方互聯網排名統計網站Alexa的統計中,PPG的排名在10萬名以下。從2008年以來,PPG網站的訪問量不斷下滑,它的貨架已經越來越“窄”,商品越來越少,因為少有人光顧,似乎還蒙著一層灰。
如果沒有經歷過2007年中國的互聯網熱潮,很難有人從PPG蕭條的現狀想像出當年它風靡中國零售業的盛況。那時候,幾乎全國的消費品品牌企業都在研究PPG。
在經濟危機下,倒掉的企業不計其數,關閉的網站也多如牛毛,一家襯衫銷售網站岌岌可危不足為奇。然而,PPG的隕落卻總有些令人唏噓感慨,因為,它曾經是中國輕公司的先鋒。
PPG就像一個破壞者,通過互聯網和呼叫中心等技術手段,打破了傳統商業世界里的既定規則,在中國過剩的制造背景下,組織產業鏈上游的生產資源,打造了一個互聯網直銷品牌,以超常規的方式實現了快速成長。
輕公司PPG的成功令人震撼,風險投資商們蜂擁而上,大把的資金流向它——2007年PPG融資接近5000萬美元。
幾乎是戲劇般的變化,在2008年,PPG卻出人意料地陷入低谷,成為中國輕公司的先烈。
與PPG同期崛起的另一家企業,在2007年也大紅大紫,其命運與PPG驚人地相似。
這家企業名為ITAT(國際品牌會員店International Trademark Agent Trader)創立于2003年,其創始人歐通國看到了國內服裝業過剩的狀態,于是創建了服裝的渠道品牌ITAT,相當于為服裝企業搭建了一個大規模、扁平化的銷售平臺,將服裝業的長尾打包銷售出去。
和其他的實體渠道不同,ITAT的玩法很新穎,在上游不需要向供應商預先支付貨款,在進駐商場時無需預先支付場租。從2007年開始,ITAT進入井噴期,它奇跡般地通過輕資產的“另類”成長,成為全球擴張最快的連鎖零售企業——創業不到4年已經開設了800多家店鋪,營業面積從零到超過160萬平米,相當于3810個籃球場那么大。也就是說,在這四年時間里ITAT以平均每兩天開一家店的速度、每天增加2.6個籃球場的營業面積在急劇擴張。這期間,ITAT的銷售額從2004年創業初期的500萬元人民幣飆升至2007年的42億元(ITAT對外公布的數字)。
盡管在2007年融到了總共1.2億美元的巨額風險投資,摩根士丹利、藍山中國資本、Citadel、美林等知名風險投資商都毫不猶豫加入到ITA的投資陣營,但是ITAT卻出人意料地在2008年隕落——連續三次在香港聯交所的上市聆訊中被否,宣告了ITAT神話的終結。
PPG和ITAT,都是中國輕公司的代表,它們一度成為中國企業創新的代名詞。盡管一家是以互聯網和呼叫中心作為銷售渠道,一家在線下的商業世界里擴張。但是仔細研究二者的模式,我們會發現,它們無一不是根植在中國制造過剩的背景下,通過組織過剩資源發展起來的企業。二者都是先通過互聯網或者渠道去抓獲消費者,再反向對產業鏈上游組織資源。
PPG和ITAT,這兩家曾經如日中天的明星企業瞬間倒塌,揭示了中國當前的商業環境,可以一夜成名也可以一夜淪落。互聯網的介入既可以濃縮企業的生命周期,也可以給傳統企業帶來新的活力。
值得一提的是,盡管PPG和ITAT已經成為中國商業史上的過去時,但是更多的輕公司卻起來了。比如服裝業的VANCL、鉆石業的鉆石小鳥和九鉆網、百貨業的紅孩子等企業,它們都有著類似的外表——借助互聯網創立業務,和傳統行業融會貫通,表面積很小,能量卻很大,成長迅速甚至在短時間內就成為行業的洗牌者。它們的出現猶如星星之火,在中國的傳統商業環境引發了一場前所未有的變革。
無論是對于那些創業者,還是已然成熟的企業;無論是對于傳統企業,還是新興模式的企業,PPG和ITAT引發的討論有很多:
在互聯網高度介入的商業環境里,究竟是要做縱向一體化的企業,還是建立一個橫向平臺,通過組織外部資源而獲得成長?
如何借助互聯網和IT技術,與你的商業合作伙伴締造新的合作關系,使得價值鏈的所有成員效率提升?
如何管理企業邊界之外的資源,使得企業低成本地實現杠桿增長?
如何認識當前的商業環境,了解被互聯網逐漸改變的消費人群?
在這條路上,沒有人有更多的經驗,所有企業,無論大小,無論創立時間長短,如今都站在一條新的起點上。互聯網給予了所有企業以新的機遇,也帶來前所未有的挑戰。
一個新的商業時代正在來臨,它充滿朝氣、蓬勃,卻又暗含危機,帶著令人不安的氣息。
輕的時代開始了。 |