這些新物種們，以叛經逆道的方式出現，挑戰著傳統商業世界的法則。它們無一例外地聚集在價值鏈最靠近消費者的地方，在中國制造過剩的背景中，以互聯網和IT技術去低成本地反向匹配資源，從而迅速獲得規模性成長。

雅戈爾集團董事長李如成是個倔強的漢子，2001年他決定投巨資建立雅戈爾紡織城，向服裝業的上游拓展時，幾乎所有的人都認為他不可理喻。

在全球的服裝業，沒有任何一家企業是全產業鏈的擁有者，即自主擁有從產業鏈上游到下游的所有資產。李如成的舉措在業界看來是一場瘋狂的冒險：雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網絡上分別投資10多億元人民幣，建立用于面料設計、紡織、染整的紡織城以及直營為主的渠道體系。

雅戈爾之后的實踐證明了李如成眼光的前瞻性。依靠在產業鏈上的縱向一體化投資，雅戈爾以規模建立起競爭壁壘，獲得了產業深度和產品線的廣度，雅戈爾襯衫連續14年獨占市場龍頭，西服連續9年保持市場綜合占有率第一位。

然而，在2007年，一家名不見經傳的企業，卻以叛經逆道的成長，引起了以李如成為代表的“寧波幫”服裝業老板們的震撼。

這家名為PPG的襯衫在線銷售企業，在不到兩年的時間里，通過互聯網和呼叫中心銷售襯衫，竟然沖到了國內襯衫市場前三甲。和習慣于在百貨商場專柜銷售襯衫的品牌企業們相比，PPG顯得很“輕”，它沒有制造工廠，沒有一家實體門店，2007年銷售額卻達到了2億多元人民幣。

橫空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也帶給寧波幫甚至一心要做大做強的中國企業們更多的思考：企業是否可以通過“輕”的方式實現快速成長？

盡管學習PPG的企業越來越多，而且各行業都涌現出類似PPG模式的“輕公司”——僅僅在服裝業，2007年就冒出了30多家襯衫直銷網站。但是談起PPG，幾乎所有的雅戈爾高層仍然充滿著不屑——他們認為，盡管PPG成長迅猛，但是互聯網卻似乎是與雅戈爾無關的另外一片天地，在未來的很多年里，PPG之類的企業，難以撼動雅戈爾的優勢。

“我們不做電子商務，未來的雅戈爾在服裝板塊的重點是梳理實體渠道，提高實體渠道的效率。”在談及PPG時，雅戈爾服飾有限公司總經理陳志高的態度很堅決，他認為實體渠道是雅戈爾的市場重心——2008年雅戈爾服飾40%的收入來自于自營店，無論是數量還是銷售規模，雅戈爾的自營店在國內同行中均可排到第一位。

從上世紀90年代至今，雅戈爾陸續投入超過17億元資金，用于購置作為銷售終端的店面。目前雅戈爾擁有1500多家渠道終端，憑借對渠道的精細化管理以及自主掌控的快速供應鏈，雅戈爾在新品開發、組織、上架、服務等各方面都體現出優勢，其襯衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%。

不過，雅戈爾的優越感很快就被隨后的輕公司浪潮淹沒了。盡管2008年PPG隕落了，一家名為VANCL的服裝零售網站卻更加來勢洶洶，依然是沒有工廠、沒有實體門店，VANCL僅僅用一年的時間，就實現了3億元人民幣的銷售額。除此之外，大量的新服裝品牌在網上出現，它們以互聯網組織客戶，并不需要投資產業鏈上游的工廠，就能組織過剩的制造資源，實現對市場的快速響應。

現在，17億元的渠道似乎成為過去時，互聯網給了所有企業一條新的成長捷徑。不僅僅是服裝業，在消費電子業、珠寶業、百貨業等很多行業，都如雨后春筍般涌出了類似于PPG模式的輕公司。它們以集團軍的方式，挑戰著老牌企業們的權威和傳統的游戲規則。

2009年5月初，雅戈爾官方購物網站悄悄上線了，盡管這里還沒有陳列商品，但是這意味著，曾經對傳統商業路徑引以為傲的雅戈爾在互聯網上開始破冰。在淘寶商城里，雅戈爾建立了旗艦店，銷售其與美國合資的男裝品牌哈特馬克斯（Hart Schaffner Marx）。

這一切都昭示，輕公司的浪潮來了，沖擊著越來越多的傳統企業。那些以雅戈爾為代表、曾經是傳統商業環境里的佼佼者的企業們，都正在接受著互聯網的洗禮。

輕公司試驗者

在瞬息萬變的商業環境里，已經很少有人能想起PPG了，盡管這家已然折戟沉沙的企業曾經帶給中國制造業們那么多興奮。

2009年2月，PPG網站的首頁上赫然掛著“春季大特賣，全場低至49元，5折起”的海報。很多老客戶也在那幾天收到了促銷的短信。在全球第三方互聯網排名統計網站Alexa的統計中，PPG的排名在10萬名以下。從2008年以來，PPG網站的訪問量不斷下滑，它的貨架已經越來越“窄”，商品越來越少，因為少有人光顧，似乎還蒙著一層灰。

如果沒有經歷過2007年中國的互聯網熱潮，很難有人從PPG蕭條的現狀想像出當年它風靡中國零售業的盛況。那時候，幾乎全國的消費品品牌企業都在研究PPG。

在經濟危機下，倒掉的企業不計其數，關閉的網站也多如牛毛，一家襯衫銷售網站岌岌可危不足為奇。然而，PPG的隕落卻總有些令人唏噓感慨，因為，它曾經是中國輕公司的先鋒。

PPG就像一個破壞者，通過互聯網和呼叫中心等技術手段，打破了傳統商業世界里的既定規則，在中國過剩的制造背景下，組織產業鏈上游的生產資源，打造了一個互聯網直銷品牌，以超常規的方式實現了快速成長。

輕公司PPG的成功令人震撼，風險投資商們蜂擁而上，大把的資金流向它——2007年PPG融資接近5000萬美元。

幾乎是戲劇般的變化，在2008年，PPG卻出人意料地陷入低谷，成為中國輕公司的先烈。

與PPG同期崛起的另一家企業，在2007年也大紅大紫，其命運與PPG驚人地相似。

這家企業名為ITAT（國際品牌會員店International Trademark Agent Trader）創立于2003年，其創始人歐通國看到了國內服裝業過剩的狀態，于是創建了服裝的渠道品牌ITAT，相當于為服裝企業搭建了一個大規模、扁平化的銷售平臺，將服裝業的長尾打包銷售出去。

和其他的實體渠道不同，ITAT的玩法很新穎，在上游不需要向供應商預先支付貨款，在進駐商場時無需預先支付場租。從2007年開始，ITAT進入井噴期，它奇跡般地通過輕資產的“另類”成長，成為全球擴張最快的連鎖零售企業——創業不到4年已經開設了800多家店鋪，營業面積從零到超過160萬平米，相當于3810個籃球場那么大。也就是說，在這四年時間里ITAT以平均每兩天開一家店的速度、每天增加2.6個籃球場的營業面積在急劇擴張。這期間，ITAT的銷售額從2004年創業初期的500萬元人民幣飆升至2007年的42億元（ITAT對外公布的數字）。

盡管在2007年融到了總共1.2億美元的巨額風險投資，摩根士丹利、藍山中國資本、Citadel、美林等知名風險投資商都毫不猶豫加入到ITA的投資陣營，但是ITAT卻出人意料地在2008年隕落——連續三次在香港聯交所的上市聆訊中被否，宣告了ITAT神話的終結。

PPG和ITAT，都是中國輕公司的代表，它們一度成為中國企業創新的代名詞。盡管一家是以互聯網和呼叫中心作為銷售渠道，一家在線下的商業世界里擴張。但是仔細研究二者的模式，我們會發現，它們無一不是根植在中國制造過剩的背景下，通過組織過剩資源發展起來的企業。二者都是先通過互聯網或者渠道去抓獲消費者，再反向對產業鏈上游組織資源。

PPG和ITAT，這兩家曾經如日中天的明星企業瞬間倒塌，揭示了中國當前的商業環境，可以一夜成名也可以一夜淪落。互聯網的介入既可以濃縮企業的生命周期，也可以給傳統企業帶來新的活力。

值得一提的是，盡管PPG和ITAT已經成為中國商業史上的過去時，但是更多的輕公司卻起來了。比如服裝業的VANCL、鉆石業的鉆石小鳥和九鉆網、百貨業的紅孩子等企業，它們都有著類似的外表——借助互聯網創立業務，和傳統行業融會貫通，表面積很小，能量卻很大，成長迅速甚至在短時間內就成為行業的洗牌者。它們的出現猶如星星之火，在中國的傳統商業環境引發了一場前所未有的變革。

無論是對于那些創業者，還是已然成熟的企業；無論是對于傳統企業，還是新興模式的企業，PPG和ITAT引發的討論有很多：

在互聯網高度介入的商業環境里，究竟是要做縱向一體化的企業，還是建立一個橫向平臺，通過組織外部資源而獲得成長？

如何借助互聯網和IT技術，與你的商業合作伙伴締造新的合作關系，使得價值鏈的所有成員效率提升？

如何管理企業邊界之外的資源，使得企業低成本地實現杠桿增長？

如何認識當前的商業環境，了解被互聯網逐漸改變的消費人群？

在這條路上，沒有人有更多的經驗，所有企業，無論大小，無論創立時間長短，如今都站在一條新的起點上。互聯網給予了所有企業以新的機遇，也帶來前所未有的挑戰。

一個新的商業時代正在來臨，它充滿朝氣、蓬勃，卻又暗含危機，帶著令人不安的氣息。

輕的時代開始了。