決定海上霸權的經度之謎

馬克·吐溫的《密西西比河上》寫道：“當我想玩耍嬉戲時，我就用地球的經線和緯線織成一面大網，拖曳過大西洋，以便打撈鯨魚。”作家的雄偉想象讓我們感受到這些經緯線統治世界的權威：不管它們下面的世界格局如何變化，這些經緯線卻紋絲不動。

每個稍有普通地理知識的人都知道，緯線是一系列環繞地球表面的同心圈，從赤道到兩極，這些圈的半徑逐漸變小；而經線是通過兩極的一些大小一樣的大圓，它們交于地球的兩個極點。經緯線構成了我們所居住的這個星球的刻度，可是，經線與緯線之間有著真正核心的差異。

緯度由自然規律決定，確定緯度就和孩子們做游戲一樣簡單：任何一個稱職的水手都可以根據白晝的長度、太陽或者地平線上人們熟悉的恒星的高度測出緯度。相比之下，確定經度，尤其是在海上，卻是18世紀最讓人惱火的科學難題，這一問題曾使一些人類歷史上最聰明的人都束手無策。伽利略、卡西尼、惠更斯、牛頓和哈雷等天文學家全部試圖求助于月亮和星星以解決經度問題。為了通過天文觀測測定經度，巴黎、倫敦和柏林都建起了規模宏大的天文臺。

為什么經度的測定如此重要？因為它對航海者是一個生死攸關的問題。即使是最好的水手，一旦見不到陸地，也會迷失他們的方向。再偉大的船長也逃脫不了這種厄運，從伽馬到巴爾沃亞，從麥哲倫到德雷克爵士，他們所到達的“目的地”都由不得他們的意愿，更多的只能歸因于上帝的庇佑。一旦陸地從地平線消失，海員們只能自始至終摸索前進，船只由于失去經度而失事的事件大量發生。在海員們能測定經度之前，歷史一頁又一頁地記載著航海中的死亡故事。

除了船體觸礁，由于不知道經度，長途航行的時間變得更長，也會奪去海員的生命。例如，海員們會因長期缺乏新鮮蔬菜和水果而感染壞血癥；或者，航船找不到有淡水的島嶼，在抵達陸地之前船員焦渴而死。這種種悲慘狀況令英國著名的日記作者、曾在皇家海軍擔任文官的塞繆爾·佩皮斯寫道：“在航行中沒有出現更多的慘禍和不幸，純屬僥幸，全靠上帝的恩典、運氣，還有大海的廣闊。畢竟，不觸礁的可能性比觸礁的可能性大。”

經度不僅事關成千上萬海員的生命。在地理大發現時代，歐洲各國漂在海上的財富日見其多，在不明經度的情況下，經濟上也受到了巨大影響。由于只能根據緯度進行導航，遠洋船只匯聚在幾條窄窄的安全航道上航行，捕鯨船、商船、戰艦以及海盜船在交通緊張的航線上擠作一團，彼此之間還進行掠奪。這也解釋了為什么歐洲列國的君主們都曾在經度的故事里扮演角色，著名的有英國的喬治三世和法國的路易十四。據說，法王路易十四在依據精確的經度測量而修訂的地圖前面曾抱怨說，他輸給他的天文學家的領土比輸給他的敵人的還要多。

由于經度問題的關鍵性，1714年，英國政府懸賞2萬英鎊（相當于今天的數百萬美元）征求測定經度的實用可行的方法，應者如云，無數江湖術士都言之鑿鑿地提出許多眩人的建議，以至于“經度的測定”一詞很快成為“努力做不可能做成的事”的代名詞。在《格列佛游記》中，有人讓好船長格列佛把自己想象成長生不老的人，他于是期望能有緣目睹彗星的回歸、洶涌的大河變成小溪和“經度的測定、永動機、萬能藥及其他美妙絕倫的發明”。誰也沒有想到，最終的折桂者是約克郡一個沒有受過教育的無名鐘表匠約翰·哈里森（John Harrison）。出身低微但智力超群的哈里森獨樹一幟，大膽地想象用機械方法解決問題――即通過精確的計時裝置，把真實的時間從船出發的港口帶到世界上任何一個遙遠的角落。

這種方法背后的邏輯是，經度的測量與時間相關。在海上確定經度，一個人在同一時間里，不但要知道船上的時間，而且還要知道出發的港口或已知經度的其他地點的時間，兩下里的鐘表時間可以讓導航員將時間的差異換算成地理的差距。因為地球在24小時內自傳一周360度，每小時可以轉1/24圈即15度，船只與目標地點的每一小時時差，就表示了該船或東或西航行了15度的經度距離。

哈里森完成了恐怕連牛頓都不可能完成的事情，他發明航海時計（chronometer）的傳奇歷程，在戴瓦·索貝爾（Dava Sobel）的《經度》一書中有著引人入勝的描寫。一些史學家認為，哈里森的工作加速了英國對海洋的控制，并因此成就了大英帝國的霸業。

哪里能夠買到最酷的T恤？

杰夫·豪（Jeff Howe）2006年6月在《連線》雜志上的一篇文章中首次提出“眾包”一詞，宣告了一個新的商業模式的誕生——開始是外包（outsourcing），然后是開源（open-sourcing），現在則是眾包（crowdsourcing）。眾包指的是把傳統上由內部員工或外部承包商所做的工作外包給一個大型的、沒有清晰界限的群體去做。這種工作可以是開發一項新技術，完成一個設計任務，改善一個算法，或者是對海量數據進行分析，等等。

這個說法是嶄新的，但相似的做法其實早在18世紀就存在了。讀者已經知道，如上所述，英國政府曾經通過公開懸賞求解經度問題。這說明，人類很早就懂得集思廣益的道理，認識到通過集中群體的智慧、廣泛吸收有益的意見，可以破除障礙、成就不凡。集，集中也；廣，擴大也。泰山不擇其壤，故能成其大，河海不擇細流，故能成其淵，眾包背后的哲學我們并不陌生。

然而，在缺乏工具和手段的年代，“集”和“廣”的過程卻是艱難而痛苦的。使眾包的做法達到新高度、以至于成為一種新的商業模式的因素是互聯網的出現，它使面向大眾尋求商業智慧和靈感成為可能。

2007年春天，有線電視臺Current TV開始介入廣告創意，鼓勵用戶應征完成廣告。這家電視臺的大部分節目都來自于用戶自生產內容。它建立了一個社交網絡，觀眾可以創作并上傳5分鐘的短片，張貼對其他觀眾作品的意見，并投票選擇哪些片子應該播映。歐萊雅的一個華麗的形象廣告“有信心找到屬于自己的色彩”就來自于其中一個觀眾的創意，只付給了廣告創意者1000美元。而如果歐萊雅自己來制作，則需要花費164200美元。

這樣的故事還有許許多多：著名的格蒂圖片社（Getty Images）花了5000萬美金收購iStockphoto網站, 該網站有超過23000名攝影愛好者上傳他們的攝影作品，顛覆了庫存圖片的傳統；Threadless.com印制并銷售由該網站用戶設計的T恤衫；John Fluevog開源鞋類網站請愛好者們提交新款鞋的設計并對設計作品進行評選；Ducati 摩托車的客戶可以通過公司網站設計新型摩托車；樂高公司推出了“樂高工廠”（LEGO Factory）的新概念，允許用戶下載一個三維的樂高玩具組裝軟件，設計自己的模型，然后再將設計圖上傳到樂高網站 legoshop.com 并進行購買。

這里尤其值得多贅幾筆的是在線T恤衫廠商Threadless.com。Threadless是由杰克?尼克爾（Jake Nickell）和雅各布?德哈特（Jacob DeHart） 于2000年創辦的，他們都是芝加哥在線社區Dreamless的積極參與者，這里云集了眾多服裝設計師。杰克?尼克爾贏得了Dreamless發起的T恤衫設計大賽，于是萌發了建立一個T恤衫設計社區的念頭。Dreamless的組織者都承認，社區收到的T恤衫設計方案之多，品質之高，令他們驚嘆。Threadless就是要為那些嶄露頭角的設計師提供展示設計靈感的平臺，同時幫助他們克服自身缺陷。

無論是專業設計師還是業余愛好者，都可以為新T恤衫提交設計想法，社區對這些設計和顧客購買意愿進行投票調查（通常用0到5進行打分）。通過這個信息平臺，Threadless每周都能為其中一個產品挑選出6~10個新設計方案。勝出者會收到總價值2500美元的現金和獎品，更關鍵的是，其設計才能得到大家的公認，每一件T恤衫的標簽上都印有設計者的名字，社區成員還可以穿上獲勝的T恤衫拍照片，并將其列入在線產品名單。成員也可以對這些作品提出批評和建議，并反饋給設計者。

Threadless已經成為商業和社區模式雙贏的典范。2006年，該公司的T恤衫銷售量多達1500多萬件，顧客遍及全球，成員超過了60萬名。Threadless每周都能收到800多個新的設計方案，每天有超過1000名新注冊用戶來進行設計和藝術方面的討論，并根據設計方案所激發的靈感，提交配套的音樂和視頻。這一切都不依賴于傳統的廣告宣傳和促銷，也不借助大型零售商在全世界的門店來進行銷售。

這是一種了不起的商業模式：Threadless讓它的顧客來進行設計，自己選擇生產線，確定產量，并負責市場推廣、促銷以及銷售工作。生產當然是外包的，Threadless需要做的僅僅是維護網站而已。這意味著零市場風險和負的運營成本。客戶社區承擔了創新、新產品開發、銷售預測和市場營銷等核心功能。

社區比公司更有效

毋需什么高深的理論解釋，集思廣益生產出來的產品已經超越了世界頂尖公司創造出的最好的產品。“眾包”正在深刻地影響著世界100強公司的商業模式，比如寶潔公司要求下屬的每個部門有一半的業務或是服務的創新一定要來自外部，而不再產生于內部；比如IBM投入十億美金開發“眾包”，因為它發現，從Linux操作系統到Apache 服務器軟件到火狐瀏覽器，信息經濟的大部分基礎建設都是由自發組織起來的志愿者隊伍建立的。

曾經一度，與外界絕緣的公司認為自己擁有所有的答案。寶潔在相當長的一段時間內都是如此，它把自己視為創新的先導者，在一個多世紀中引領了消費品產業。然而，它的創新成功率——用已有多少新產品實現了財務目標來衡量——只有15-20%。寶潔認識到，過去變化緩慢的市場鼓勵企業以內部為導向，實行縱向一體化，但在今天，地理界限的消失，競爭界樁的倒塌，全球范圍內的成本壓力，都逼使企業走向開放。現在寶潔致力于同任何人在任何時間和地點展開協作。

在眾包的情況下，今天的組織要從純粹的等級體系演變為網絡化的體系。后工業時代的組織模式是一種跨越傳統商業界限的虛擬網絡組織模式。我們這里所說的網絡并不是指技術層面的網絡，而是指企業價值鏈上下游之間的網絡和社會關系的網絡。這種網絡存在一種歷史的演進。

羅納德·科斯認為，企業的存在是為了實現市場交易的經濟性。根據這種觀點，效率是設立公司的主要動機。然而，隨著協作技術系統地降低企業內外的互動成本，企業存在的根本原因也在改變。

企業在網絡上的第一步演進是，逐漸走到外部產生價值。也就是說，要跨出組織的傳統界限，與其他公司的專業化能力對接，以加強自己的產品創新、商業模式創新。網絡的第二步演進是今天特別洶涌的所謂Web 2.0的浪潮，即通過社會性技術，使得社會網絡中的個人能夠自由地合作。這些社會性技術同消費者的高度互動相關，在此情況下企業必須為自己創設新的角色、學習新的運營方式，否則將無法生存。

有許多公司想采納眾包的新型商業模式，但它們容易犯下的錯誤是，急于建立消費者社區，而不去仔細考慮自己到底要什么，計劃如何去做。因此“大眾”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情況下篩選出智慧？以下的做法非常關鍵：

聚焦：Current TV明確規定，觀眾創造廣告內容的目標是在網上以及有線電視網上播映新的廣告。這種方式使歐萊雅或者索尼等公司可以在觀眾所創造的廣告中挖掘新鮮的創意。

做出正確的篩選：2007年7月，IBM公司發起即興創新的頭腦風暴活動，為的是開發員工及其家屬和客戶的群體智慧，從而拓展創新領域。IBM 確定了四大主題，為每一主題提供交互式的背景信息，利用主持者使談話不偏離主題。最終，公司收集了37000 個創意，由員工對這些創意進行篩選。有140000人在網上參與了第一階段的創意，公司的首席執行官彭明盛參與最終的評選，并計劃拿出1億美元用在有前景的創意上。

選擇合適的人群：在YouTube等新型社會網絡中，只有1％的用戶是活躍的內容創造者，另有10％的用戶和內容互動并且做出改變，剩下89％的用戶都是被動的觀察者。聰明的企業要學會把最有潛力解決商業難題的人集中起來。InnoCentive是一個社會網絡，在那里，寶潔和波音等公司能夠花高價張貼它們無法在企業內部解決的棘手問題。InnoCentive依靠一群具有高超專業技能的天才科學家，并在大學里征募年輕而聰明的人才（這個網站與中國25所大學簽訂了協議），這些人能夠為企業帶來很好的創意。

把社區建成社交網絡：金錢可以激發人們的參與，但成功的眾包依靠點燃大家的激情。Cambrian House是邁克爾·斯考斯基（Michael Sikorsky）創建的一家軟件公司，完全依靠眾包運行。每個貢獻創意的人都收到專利權的點數，享有產品中的權益，最終獲得兌現。價值中國網（www.chinavalue.net）是中國一家領先的財經博客服務商，自2005年起，將網站50%的股份贈送給網站全體注冊用戶，用戶按照發表文章數量、訪問量等“論功行權”，動態分配。2008年，各位股東根據所持價值中國網股票，獲得網站分紅。網站創始人兼CEO林永青先生說:“博客變股東，全世界都沒有這樣的模式，互聯網提供了這種可能，不是所有業務都可以這么做的。”斯考斯基說：“人們長期投入的一個重要原因就是彼此建立了友誼，正如在eBay，買方和賣方彼此討價還價，進行評論，這些互動培育了信任，使人們在社區中保持活躍的狀態。”

眾包揭示了一個關于人類的基本真理——社區比公司更能有效地組織起工作者，一個工作的最好人選是最想做這個工作的人。有熱情、快樂工作的人構成了我們這個世界的經緯，而眾包就是要利用群體的智慧，創造出人人受益的美麗事物。

必須指出，眾包并不僅僅意味著為眾人，它也意味著為個人。17世紀的法國哲人蒙田曾寫到，“世界上沒有兩個人的意見完全相同，正如兩根頭發，兩個谷粒都不盡相同。差異性是他們最普遍的特性。”蒙田的意思是，我們唯一的共同之處就是我們全然不同。在網絡時代，這是件很棒的事。在哈里森的故事中，一個決定霸權興衰的科學之謎經由個人之手被解開，再次提醒人們個人在歷史中的奇妙作用；而今天，擁有了前所未有的新工具和新聯系，個人的作用達到了從未有過的新高峰。