PPG、VANCL、鉆石小鳥、京東商城、攜程、盛大文學、奇虎軟件……來，找一下規律，這些公司都有什么共同點？

回答之一，它們都是國內公司，都是新經濟時代催生的產物，它們雖然來自不同行業，但都依托互聯網平臺和IT技術手段，將成本優勢和服務創新進一步放大，是對傳統商業模式的一次充滿想像力的顛覆；

回答之二，它們都看清了產業鏈上自己所能切入的價值層面，以貼近市場的方式去聚集消費者，了解客戶需求，再反向匹配資源；

回答之三，它們都試圖通過流動的數據成為匹配資源的紐帶，從而延伸了企業的邊界，實現借資源杠桿增長，而非通過自主投資或者并購獲得成長；

回答之四，它們都是從渠道切入產業鏈，試圖做產業鏈中掌握核心價值層的企業。

盡管每一個答案都有所側重，但都不妨礙它們成為破壞既有商業規則，以全新模式實現快速增長的“輕公司”。這個概念原創自李黎，她是國內知名雜志《IT經理世界》CIO版的主編。2007年6月，李黎在該雜志上發表《輕公司》一文，從此成名，而“輕公司”一詞也迅速為國內業界所關注和討論。原因無它，李黎發現并歸納的“輕公司”模式對中國新一代電子商務作了細致而又深入地分析，當她說出，無限靠近市場端，擁有強大的客戶組織能力，通過互聯網和IT技術，反向匹配上游產業鏈資源，在帶動產業鏈高效聯動的同時，以非資產方式快速成長的企業就是“輕公司”時，實際上，她為中國商業的未來書寫了一種可能、指明了一種方向。

當然，“輕公司”都還很年輕，年輕到有其不可承受之重和沖動的懲罰——就像從默默無聞到萬眾寵愛再到曇花一現的PPG，它是李黎筆下典型的“輕公司”，但正所謂成也蕭何，敗也蕭何，當初成就PPG的質量控制、供應鏈管理和消費者服務大部分外包的模式也最終讓PPG四面楚歌、無力回天。從PPG身上，人們看到了“輕公司”模式令人振奮之余需要冷靜反思的地方——沒有工廠、沒有工人、沒有實體店，甚至沒有銷售人員，僅抓住產品設計和推廣銷售兩端就能在短短幾年實現傳統企業需要畢十年之功才能達到的銷量。然而，這只是“輕公司”光鮮的表象。潛藏在繁華背后的風險投資對賭協議、售后服務跟不上、競爭模式易復制、產品差異性小、消費者忠誠度低等問題都將是困擾和制約“輕公司”能否長效、有序發展的根本障礙。

事實上，“輕公司”的運營并非如外界所猜想的那樣美好，很多時候，經營它就像是一場高風險的賭局，管理者一方面確信自己可以持續充分利用與消費者間的巨大信息不對稱的情況下，打造成一個可存續的讓人尊敬的品牌；另一方面，他們與風投簽訂的對賭協議，在很大程度上導致企業成敗的關鍵完全在于擴張速度，而非一個企業自然成長的節奏。一旦其增長所高度依賴的營銷攻勢力度減弱，或是熱錢的水龍頭被關上，因疏忽產品質量和服務等核心環節而付出的代價，要遠比他們預料中來得大。PPG的瞬間崛起又迅速隕落恰恰佐證著“輕公司”的經營邏輯——越輕越好，越快越好，是“輕公司”其實也是“快公司”。

李黎說，因為業界對“輕公司”毀譽參半，特別是PPG的大起大落更是令業界對“輕公司”們多了一絲迷茫，然而，不可否認的是更多的“輕公司”正在冉冉上升，它們挑戰著業界對于“輕公司”的懷疑。于是我們需要在眾多的公司中去發現，去思考，去辨別，而這個過程最終促成了李黎在寫過《輕公司》報道之外，又寫了一本同名的書。李黎對她的新著寄予厚望，她表示，這本書記錄和詮釋了她對“由互聯網和信息技術引發的商業環境變革以及商業模式創新”的理解。

正如我們后來看到的，李黎在傳統制造業、零售業、教育業、互聯網業、公路貨運業、出版業等眾多行業領域中都覓得了“輕公司”的蹤跡。也就是說，“輕公司”只是一種商業模式的稱法，本身并不受制于行業的局限。李黎指出，“輕公司”并不僅僅局限于電子商務企業，而是傳統企業和互聯網的嫁接體，互聯網和信息技術給了傳統行業們以非資產手段組織資源的機會，使得過剩的中國制造有了資源優化配置、直接面向消費者的可能。就此而言，相對于之前以報道出現的《輕公司》，在本書中，李黎對其創造的“輕公司”一詞也有了更為深刻地理解和更為完善地考究。

我們不妨這么來理解李黎所說的“輕”，它至少包含了以下幾重意思：第一，它是一個經濟學上保持低負債、高運營的學術概念；第二，是一個對于企業來講，如何發現自己內部流程中的輕基因的問題；第三，是一個如何用自己的“輕重緩急”來實現與消費者需求對接的問題。所以，萬萬不可把“輕公司”簡單地理解為依靠一根網線和一臺電腦的電子商務模式的植入，其實它反而需要更為深厚的運營管理功力——把公司做小，把客戶做大。