1963年，俄勒岡少年迪克·福斯布里（Dick Fosbury）是他所在中學田徑隊的一名跳高好手，但是還遠遠沒有達到參加國際比賽的水平。5年后，福斯布里成了世界上最優秀的跳高選手。

在這之前的幾十年里，跳高選手都是用同一種方法跨越橫桿，即面對橫桿助跑，擺動一條腿，再擺動另一條腿。成千上萬的教練們教會了數百萬孩子這種“正確的”跳高方法，并且一直在努力完善這種后來被福斯布里證明并非最優的方法。福斯布里沒有使用傳統的跨越式或剪式等方法，而是用新的方法躍過橫桿。當他靠近橫桿時，他轉過身背對橫桿，拱背躍過，雙腿同時騰空。這種簡單的創新永久地改變了跳高運動。

福斯布里獲得了1968年奧運會的跳高金牌，打破了美國紀錄和奧運會紀錄。短短4年之后，到1972年奧運會時，參賽的40名跳高選手中有24名選手采用了福斯布里的跳高方式。1968年之后，幾乎所有的跳高獎牌獲得者使用的都是如今稱為“福斯布里背越式”的跳法，只有兩人例外。

改進跳高這項運動的潛在可能性一直存在。畢竟，背越式的方法很容易掌握。但是只有一個擁有創新思維的人，一個未來的工程師，看到了轉變的可能。正如福斯布里對《運動畫報》（Sports Illustrated）所說的，“我從未試圖成為一個離經叛道的人，我只是找到了不同的解決辦法。我是個解決問題的人。這正是一名工程師需要做到的”。

所有的人都在談論跳出框架思考和轉換思維方式，然而遺憾的是，我們卻很少看到真正徹底的改變。因為用新的視角觀察老問題，福斯布里發現了一個迅速見效的競爭優勢。與此類似，在商業世界，一些企業也在開發新的方法以應對一個棘手的問題：如何在減少污染和保護自然資源的同時，使企業繁榮發展？

通過重新構建公司內部每個人對待環境問題的態度，潮流駕馭者建立了取得環保優勢的基石。對于這些公司，環保思維并不總是戰略決策的最后關鍵，但它一直是戰略考慮之一。

在研究中，我們發現這種新的思維方式和觀念意識對于管理環保風險、帶動創新以及把環保壓力轉化為競爭優勢，是至關重要的。這一章強調了潮流駕馭者如何運用環保視角來改變他們的思維方式，并提高其經營戰略的敏銳度。經過一段時間之后，這些公司就不再需要刻意尋找另外的視角。環保思維已經成為公司運營的內在之道。環保優勢意識深植于企業內部，在每一次機遇中自然發揮作用。下面有幾個根本的原則可以幫助你做到這點：

潮流駕馭者從宏觀角度思考以下問題：   

（1）投資和決策的時間跨度

（2）投資的整體潛在報酬，包括難以衡量的無形收益

（3）為整個生產鏈增值的可能性

從高層做起。我們發現，任何一家善于利用環保優勢的公司都是從最高層就致力于環保思維。

采用“阿波羅13號”原則——沒有“失敗”這個選項。在一些頂尖企業中，管理層設定大膽的環保目標以及看似不可能完成的任務，并且拒絕接受失敗。

承認感覺就是事實。頂尖企業知道，非政府組織、員工、客戶、企業所在地和其他利益相關方對于公司環�？冃Ш兔u的感覺，可能比事實更加重要。

做正確的事。我們一次又一次地發現，潮流駕馭者是根據關愛環境等核心價值作出選擇，即使這種選擇在短時間內可能不劃算。

關注森林（整體），而非樹木（局部）

如果迪克·福斯布里固守傳統的跳高技巧，他可能永遠都無法獲得奧運金牌。然而，福斯布里首先看到了大問題（越過橫桿），然后反過來推理，找到了解決問題的最好方法。他把注意力集中在整體，找到了戰略優勢。潮流駕馭者也會做同樣的事。的確，很多商業書籍都推行宏觀思維方式，但是環保觀點需要把這種思維向新的方向更進一步。畢竟，自然界涵蓋的范圍相當廣泛。

在把環保考慮納入戰略思考中時，潮流駕馭者在三個關鍵的方向會從大處著眼。他們同時從短期和長期兩方面來考慮問題。相比其他公司，他們從更宏觀的角度來計算收益，而且加入了更多無形成本及收益的考慮。他們不讓傳統的疆界來限制他們的視野，而是搜索整個價值鏈，尋找提高收益的方法。

時間：戰略時段

潮流駕馭者會考慮短期財務影響，但他們在作重大決策時卻對季度財務報告不予理會。因為他們知道，股東價值最大化與季度利潤最大化是兩回事。并且他們認識到，要想對一些問題（包括很多環保挑戰）作出合理分析，需要較長的時間。

企業時時都在作出長期經營決策。他們在產品研發方面投入數百萬的財力，即使未來的回報并不確定。他們進入回報不明確的新市場，例如中國和印度，期望業務迅速發展。他們投資于領導力培訓，以培養“后備精英”作為未來領導人的儲備。環保優勢意識也需要企業對環保戰略采取同樣的長期眼光。

里克·鮑爾森（Rick Paulson）是亞利桑那州鳳凰城附近一個產值數十億美元的英特爾芯片生產廠的廠長。作為“二二”廠的廠長，他的職責是用世界上最先進的技術生產英特爾最高端的量產芯片，而且他必須以更快速、更便宜、更安全、更能獲利的方式生產。但是和英特爾所有的高管一樣，鮑爾森的考慮必須超越當下的運營。英特爾的生死存亡在于它興建下一個芯片廠，生產下一代芯片的能力。“二二”廠很快就會落后于時代，所以鮑爾森必須考慮到英特爾未來的生產需求。他知道，為了一個簡單的原因，他必須讓當地社區、環保主義者以及執法機構滿意：他們的不滿可以很容易地使英特爾的工廠擴張減緩甚至停滯，這將使公司消耗數百萬美元。毫無疑問，鮑爾森作決策時并沒有考慮短期，而是注重于“戰略時段”。

“戰略時段”究竟有多長？這要視行業而定，有可能是一年、兩年，甚至更長的時間。在20世紀60年代晚期，荷蘭皇家殼牌集團的高管們開始想辦法應對越來越不穩定的石油市場。他們成立了一個規劃團隊，致力于描繪可能的前景——幫助公司思考長期的企業前景。這個團隊曾作出包括歐佩克（OPEC）的興起和蘇聯解體等成功預測。

最近，這種前景分析已經幫助殼牌建立了環保戰略。我們訪問了這個團隊的領導者阿爾伯特·布雷桑德以及其他的資深經理。在荷蘭海牙公司總部共進午餐時，他們解釋了前景分析如何幫助他們設計更好的企業戰略。

負責健康、安全和環保方面的副總裁雷克斯·霍伊斯特（Lex Hoist）表示：“首先應該明確，前景分析不是預測，而是關于可能的未來的持續性圖景。”負責撰寫殼牌年度報告的馬克·溫特勞布補充說：“我們自問，‘到2020年，會不會有20%的新車以氫燃料電池驅動呢？’我們不知道，但是我們可以為這種前景規劃一套策略，并且問自己，‘在這樣的世界里，我們的計劃足夠健全嗎？’”

整個世界是否會向能源高效性發展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是這樣，殼牌可能將面臨大轉型，或面臨使公司受到威脅的變化。所以考慮長遠情況、提出困難的問題以及描繪未來的圖景是非常值得的。這類前景分析幫助殼牌作出率先涉足氫燃料業務的決定。

其他公司的討論方式沒有這么正規，但是也考慮到了長期情況。宜家家居的高管正在研究如何大幅降低他們的業務對化石燃料的依賴。基于現在的基礎設施和技術，一個家具廠商能夠完全不使用石油或天然氣嗎？這看起來似乎是不可能的。但是宜家高管知道世界正在發生變化，并且希望能比競爭對手領先一步作好準備，主動地轉向未來的能源環境。即使是像英國石油和殼牌這樣精明的化石燃料供應商，都已經準備好應對化石燃料使用比例大幅降低的未來能源境況。

什么樣的長期環境壓力可能會擊垮你的公司？哪些環境壓力又能夠為公司提供發展的機會？只有嚴肅而系統地思考這些問題才能夠把握未來，否則就將被未來的狀況控制。兩者之間有極大的差異。

所以，潮流駕馭者考慮長遠未來。你可能會說，很好！但是保持長遠眼光可能會給當下造成非常棘手的問題，而且市場對于短期問題也從不手軟。如果只考慮財務成本，權衡的結果看起來似乎更加不明智。因為改變長期以來的生產流程或者改造成功的產品往往需要巨大的前期投入。然而，如果不注意大環境的改變和包括環保問題在內的新的壓力，業務將會受到更大的傷害。

收益：不要只注重快捷和顯眼的收益

任何一家公司都面對著下一美元應該投資到何處的數不清的決策。我們是否應該投入更多資金用于產品研發、購買新設備或開展新的市場活動？所有公司都有一些正規或非正規的程序來計算投資收益并作出決策。對于大多數公司來說，這些決策視成本開支和回報而定。

潮流駕馭者的運作和其他公司一樣，但是他們的想法不同。他們作決策時，不僅僅考慮顯而易見的金錢回報。在考慮一項投資的回報時，他們把其他因素也考慮在內，如提升品牌形象和公司聲譽，提升員工士氣，取得社會團體的支持，降低政府繁文縟節對企業的限制，提高產品上市速度和競爭差異。這些無形收益很難衡量，盡管如此，精明的企業還是把無形收益也包含在了企業戰略計劃之中。卓越的經理已經學會了在每個拐點把無形收益納入計算中，因為他們知道無法衡量的優點有時候卻能產生巨大的價值。

工業巨頭3M公司的一個事例令我們印象深刻。沒有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之處，他們使小小的黃色即時貼成長為一項價值數十億美元的業務。第一張即時貼的發明是一個典型的意外驚喜，但是這個品牌成長為公司的主要業務并不是偶然的，因為公司一直很善于找到產品擴張的機會。不過下面的故事與此無關，而是關于收益估算、堅持價值、履行承諾以及對決策的真正收益秉持宏觀的態度，這就是環保優勢意識。

3M的產品經理們發現了一個新興的并且在迅速成長的即時貼市場。顧客想要把他們的便條放到類似電腦顯示器這類垂直的表面上，但是正如上百萬人無奈地發現的，在這種情況下，即時貼很容易掉下來。簡單的解決辦法就是設計一種粘性更強的膠，3M公司世界一流的科學家們很快做到了這一點。然而，這卻導致了一個很大的內部問題。

新的粘膠需要使用一種會釋放危險污染物——揮發性有機化合物（VOC）的工業溶劑。這種有毒化學物質會給他們帶來一系列問題，包括空氣污染、工人安全問題以及潛在的責任。為了避免這些問題，3M的首席執行官利維奧·德西蒙（Livio DeSimone）在20世紀90年代初宣布新投入的產品不能來自會產生揮發性有機化合物的技術，絕對不能有任何例外。

這個命令使品牌經理們空守著一個潛在的熱銷商品，卻無法上市。他們請求產品研發人員再開發一種不需要VOC溶劑的粘膠。經過漫長的6年之后，2003年，3M公司推出的“超強即時貼”取得了巨大成功，銷售額達數百萬美元。

3M對這6年等待所失去的機會成本一直保守秘密，但是從即時貼的業務規模來看，我們相信3M為了堅持不使用有毒溶劑的承諾，放棄了數千萬美元的收入。然而現在，當我們問及這種選擇是否值得時，3M的高管們回答“當然”，部分原因在于，他們看待收益的方式和其他公司截然不同。

在作出這個決定時，3M計算了使用溶劑的“總成本”，其中包括一些難以衡量但卻非常重要的花費。通過信守他們不使用有毒溶劑的承諾，著眼于戰略時段而不是短期的考慮，3M降低了新的空氣污染法規對他們的影響，削減了監督和遵循法規的成本，降低了被美國環保署和地方政府罰款的危險。同時，3M告訴其顧客、企業所在地、監管機構以及非政府組織，他們對于減少自己的環境足跡非常認真。這個決策同樣向員工表明3M重視安全勝于利潤，進而大幅提高了員工忠誠度。

正如3M的副總裁凱西·里德所說的，考慮到這些無形收益，使用有害溶劑型產品的成本實在太高了。當然德西蒙并不知道不使用有毒溶劑的規定使產品的銷售推遲了6年之久，但是他顯然知道這樣的選擇肯定是有代價的。

環保成本計算

在大多數公司里，沒有人真正了解環保問題到底花費了多少成本，或者一個操作方面的改變對收益究竟有多大幫助。問題在于，這些相關成本可能會分散在各個部門，或者隱藏在日常管理費用當中。一些公司已經開始著手揭開這些通常無法細算的成本。把環保支出獨立區分出來的做法有助于厘清產品或流程的全部成本。

美國東北公用事業公司（Northeast Utilities）的環保團隊做得更徹底。當他們幫助解決線路操作方面的環保問題時，他們不僅計算節省下來的成本，同時還計算節約下來的管理時間，減輕的監管壓力，以及其他的間接成本。到年底，他們會把節省下來的成本制成表格，發布一份叫做“節省贏利”的報告，展現這些節省對于公司的價值。

最終，不使用有毒溶劑的解決方案也對長期的財務收益產生了正面的影響。生產即時貼的廠長瓦萊麗·楊（Valerie Young）表示：“無溶劑技術將成本減少了一半，卻使生產速度提高了一倍。”由于省去了對有毒溶劑進行特殊處理的步驟，工廠加快了運作，并消除了一些嚴重的健康風險。

不過，問題的關鍵是，那時候，3M沒有任何人能承諾無溶劑技術最后會更便宜。開發新的無溶劑技術和更改生產流程看上去主要是一筆開支——雖然是被首席執行官要求的，但畢竟還是開支。如果只看收益，3M公司不會把“強力即時貼”的上市推遲6年之久。然而，如果沒有考慮到財務收益之外的無形回報，3M永遠不會尋找更好的發展途徑。

在這個案例中，“樹木”就是3M公司很容易迷失于其中的“強力即時貼”上市的短期收益和利潤，“森林”則是對員工更安全、對環境更有利、長遠來看更能獲得利潤的健康的事業。

在某些時候，“看見森林”的意思就是它字面上所說的那樣。與自然資源有關的領域（林業、石油和礦業）中的精明企業，現在已經開始考慮他們的行為如何影響野外空間以及生活在那里的動植物（科學的叫法是“生物多樣性”）。從環保優勢意識的定義來說，這些行業是破壞生物多樣性的。為了得到礦物和石油而砍伐樹木或掃蕩土地，可以摧毀當地的自然環境。

提到采掘業的時候，我們很難聯想到“環�！边@個詞，所以當我們請環保人士舉出一些在生物多樣性方面做得比較好的公司時，他們的回答令我們非常吃驚。全球性非政府組織保護國際（Conservation International）下屬的環保領導與商業中心主任格萊恩·普克里特（Glenn Prickett）提到了礦業巨頭力拓公司。他說：“20年前，一個非政府組織專門針對力拓公司成立，讓他們吃盡苦頭�，F在，力拓公司擁有最詳盡的生物多樣性策略�！�

人類對銅、鋁、鐵等礦物和金屬的需求日漸增長，若想滿足這種需求，力拓公司必須獲取土地進行采掘。但是隨著開放空間的消失，開采許可證越來越難以獲取。正如馬克·吐溫曾經說過的，“買地吧，因為土地已經停產了”。土地所有者、社會團體、當地居民和政府現在對開發土地已經沒有多大興趣了。盡管有很大的經濟利益，他們還要看到公司表現出足夠的誠意。

為了設法取悅掌握土地控制權的企業所在地，力拓公司必然地成了生物多樣性的關照者。不過，他們的努力已經超出了為自己牟私利的范圍。公司讓我們閱讀了他們的內部指導性文件《維護自然平衡》，這份文件列出了他們為什么關心生物多樣性以及如何進行管理。這份令人印象深刻的操作手冊描述了一個五步驟的流程，說明在開發潛在礦用土地時，如何與當地社區及非政府組織合作，想辦法把開礦造成的破壞降到最低。力拓永遠不可能使所有批評者滿意，甚至也無法完全彌補開礦造成的破壞，然而通過與利益相關方合作，公司正在向更好地平衡經濟增長和環境保護的方向邁進。

以前環保計劃和社區參與對于企業來說，被認為是可有可無的，現在則是必需的。正如力拓公司的首席環保顧問戴夫·理查茲（Dave Richards）所說的，“我們的運營執照不只是工廠大門外的社區所給予的，而是由整個社會頒發的。如果你跟這些利益集團硬碰硬，日子會很難過。我們必須主動地把風險變成機遇”。

界限：延伸到工廠大門之外

在“鎘危機”之前，索尼公司可能不會把他們在中國生產控制線的籍籍無名的供應商算做“家庭”內部成員。但是一旦經歷了1 300萬美元的游戲設備在圣誕節前一個月被堆放在荷蘭倉庫無法上市的遭遇，索尼對“家庭”的定義恐怕就會大幅放寬了。

認為公司僅僅是自己的工廠、辦公室以及其他實體資產的想法已經過時了。企業在一個全球的生產網絡中運作，生產流程的各個部分都有不同的供應商參與。彼此之間的界限已經很模糊了。品牌價值以及員工知識技能這類無形價值已經成為公司價值的一部分，這就是潮流駕馭者從綠色環保中挖掘到的黃金。這些“軟”資產同樣是一種資產，并且需要受到格外的保護。

當道格·達夫特邀請丹尼爾·埃斯蒂參加他新組建的可口可樂環保顧問團時，簡明扼要地解釋了他對這個新團體的期望：可口可樂的市值為1 150億美元，但是賬面的資產只有150億美元，其余就是價值1 000億美元的龐大的無形資產。簡單來說，正如他的繼任者內維爾·艾斯戴爾所說的那樣，如果你是世界上最有價值的品牌的守護者，環保方面的錯誤能使公司損失上百萬甚至數十億美元。

對于企業來說，僅僅說“我們已經對地球盡了自己的力量”已經不夠了。那是20世紀的說法，并且通常都是說說而已�，F在我們生活在一個“生產者責任延伸”的世界里，企業已經無法逃避在其價值鏈上下游產生的環境問題了，從最遙遠的上游供應商到最下游的消費者都是如此。簡單地說，那些發生在你的圍墻之外的問題往往對你有更大的影響。

這個現實要求企業對自身提出新的問題：供應商的工廠里的工人是不是處在有毒環境以及其他危害健康的環境下？供應商有沒有向當地的河流中排放有毒廢水？顧客丟棄你的產品時有沒有產生廢棄物和污染？這些問題和很多其他問題現在都擺到你的桌面上來了。

互聯網最可愛也是最可怕的地方就是信息隨處可得。世界上任何地區發生的一則疑似雇用童工或向河流里傾倒有毒物的消息都會立刻傳開，使品牌聲譽受損并且毀掉品牌價值。思考環境問題對產品和生產流程的影響時，把范圍擴大到工廠大門之外，不只是明智的，而且是必要的。

低成本家具生產巨頭宜家家居投入了大量資源追蹤所有的產品來源，尤其是木材。公司設定了很高的目標：絕不購買有高度保護價值的林區的木材，絕不購買非法采伐的木材，并且逐步轉向只購買那些通過認證的可持續采伐林區的木材。

宜家是否對發生在自己業務范圍之外的事情負起了太多的責任呢？畢竟，宜家家居并不直接購買木材，而是只購買用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不這么看。他們相信這正是顧客對他們的期望。

在瑞士哥爾特金登宜家公司明亮的開放式辦公室里，宜家家居森林事務主管古德蒙德·沃爾布里奇（Gudmond Vollbrecht）告訴我們他的團隊是如何創造價值的：“我們的森林事務員（共18名）每年在外出差多達140天，親自視察家具和木材供應商的狀況�！蔽譅柌祭锲姹硎�，這種昂貴而大范圍的努力并不只是為了做正確的事。“如果我們無法發現商業價值并將其列入商務議程，我們就失敗了。我們發現了解供應鏈是檢查業務的好辦法，同時，也能更好地了解我們的業務�！庇捎谂ψ粉�，宜家提高了效率并且找到了避開中間人的方法。宜家公司一直以能給熱切的消費者提供價格合理的產品而自豪，對他們來說，這種成本上的進步是重要的戰略成就。

宜家已經認識到其上游供應鏈不僅僅是一個風險的來源，與之類似，其他的公司也發現了價值鏈下游存在的機會。例如，惠普公司發現其顧客不知道如何妥善處理打印機的舊硒鼓。他們還發現，一些新公司因為出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的銷售滑坡。因此，惠普公司決定不讓顧客自己處理舊硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用業務。

打印機是惠普的拳頭業務，如今，再填充硒鼓已經成為一個高利潤、產值上億美元的業務，每年大約有1 100萬硒鼓被重新利用。從1991年來，超過8 000萬硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不創建這個“地球伙伴”（Planet Partners）回收再生項目，其他公司就會做這件事。起初，考慮產品的整個生命周期是一個防御行動，但是這種防御卻證明也是一種很好的進攻——一個帶來高額利潤的成功案例。

宜家、惠普以及其他的精明企業在整個價值鏈上尋找機遇。這種對生命周期的思考方式產生了改進產品和生產流程的靈感。它同樣幫助管理者更好地了解他們的業務，并抓住價值鏈任一環上所發現的價值。

從高層做起

很多時候，尋找環保優勢要求來自公司各個階層的廣泛努力，但是真正的環保努力卻是從高層開始的。我們所認定的每一家潮流駕馭者都告訴我們，來自最高層的決心是成功的關鍵，也是使中層經理和一線員工投入環保事業這一挑戰中來的唯一方法。如果沒有首席執行官的要求，英國石油煉油廠的廠長如何能主動降低排放？如果沒有最高層的指令，3M的產品經理怎么能等待數年之久才讓強力即時貼上市？

在我們選出的所有潮流駕馭者中，首席執行官和其他高層經理都專注于可持續發展問題，有些時候還是以非常個人化的方式進行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad Holliday）不僅僅是董事長和首席執行官，而且據他自己聲稱，還是“首席安全環保官”，這個頭銜在整個公司傳遞了強有力的信息。霍利迪同時也是世界可持續發展工商理事會主席。他與他人合著了《言出必行》（Walking the Talk）一書，提倡企業的可持續發展。

對于推動可持續發展，可能沒有哪個首席執行官比新象公司（GrupoNueva）的領導者朱利奧·穆拉（Julio Moura）做得更徹底。這家公司運營成本高達24億美元，業務遍布中美洲和南美洲，旗下擁有林業以及建筑用PVC管材制造等產業——一個看起來一點也不環保的企業。然而這家公司就是以環保的思維創立的，并且在穆拉的堅持下，公司高層經理們都為解決環保問題而不懈努力。

新象公司的一個重要任務就是在制造PVC的過程中消除鉛基穩定劑的使用。由于這個問題是在上游供應鏈中產生的，公司派出人員到供應商那里解決問題�！拔覀兊幕瘜W家花費了一年時間與供應商合作，最后拿出了鈣鋅穩定劑的解決方案�！必撠熒鐣铜h境問題的副總裁瑪麗亞·埃米莉亞·克里亞（Maria Emilia Correa）告訴我們：“公司的目標是把制造成本的上升幅度控制在1%以內……他們真的做到了！”

迎接挑戰

我們已經講過英國石油公司的故事。首席執行官約翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”，這個似乎很輕率的許諾已經為公司節約了15億美元。布朗是在大膽公開地承認氣候變化是一個真實迫切的問題之后作出這項承諾的，時間遠早于其他同業公司。相反，�？松梨谑凸厩笆紫瘓绦泄倮睢だ酌傻氯匀粓猿仲|疑全球變暖的科學依據。今天，布朗已經在幾乎所有討論環保法規以及未來能源策略的正式會議上，為英國石油爭得了一席之地。隨著李·雷蒙德的退休，他的公司也一定會改變論調。固執地堅持反對環保的代價（包括官方和大眾對公司的看法）正在逐漸上升。

然而，這項成功卻是暫時的。新象公司無法承諾足夠讓供應商改變流程的采購量。這時，領導團隊想到了一個奇妙的解決方案——與他們的競爭對手分享他們的想法。穆拉開始四處游說，告訴其他的PVC管材購買者，鉛對工人以及居住在秘魯供應商工廠附近的孩子會產生危害。他請求這些競爭者和他一起向供應商承諾足夠購買量，以使他們轉用鈣鋅技術。這個方法竟然奏效了。還有什么比這更好的“言出必行”的例子呢？

采用“阿波羅13號”原則——沒有“失敗”這個選項

“休斯敦，我們這里出問題了�！�

1970年4月，“阿波羅13號”的探月任務幾乎已經讓人感覺稀松平常了，因為那時人類已經有過兩次月球漫步了。然而這一次，氧氣罐在距離地球20萬英里的地方爆炸了，航天員杰克·斯維格特（Jack Swigert）用無線電發回了這句簡單卻令人難忘的消息。這給美國宇航局的航天指揮吉恩·克蘭茲（Gene Kranz）留下了一個看似不可能完成的任務——幫助斯維格特、任務指揮官吉姆·洛弗爾（Jim Lovell）和航天員弗雷德·海斯（Fred Haise）在4天內，通過兩人登月艙安全返回，這時艙內的二氧化碳過濾器已經不堪重負。

如果你看過湯姆·漢克斯演的電影，你肯定會記得克蘭茲對他的工程師團隊下的命令。他要他們找到一個辦法，用航天員手中僅有的設備來過濾空氣，否則他們在返回之前就將性命不保�？颂m茲說：“沒有失敗這個選項。”這句話現在已經成了經典名言。最后這句話真的奏效了。工程師們在非常有限的條件下創新，使三名航天員在全世界焦慮的注視中成功返航。

在商界，情況通常都不會如此嚴峻，然而在環保方面做得最好的企業往往也抱著不能失敗的心態。與吉恩·克蘭茲一樣，潮流駕馭者為自己的組織和員工設定艱巨的、看似不可能完成的任務，而且在達到目標之前承受著巨大的壓力。

20世紀90年代初，當美國新的《排放毒性化學品目錄》把杜邦列為美國甚至是全世界頭號污染企業之后，杜邦開始努力朝環保方向發展。為了不在這個糟糕的領域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向業務部門傳達了清晰的“減少有毒廢棄物”的信息。伍拉德是認真的，他為全公司設定了“零污染”的目標，下屬業務部門很快就發現了他有多么認真。

得克薩斯州維多利亞的大工廠成了一個測試個案。維多利亞廠從1951年開始，專門制造尼龍中間體。這種中間體是制造Stainmaster地毯、萊卡高彈纖維，以及從行李箱到安全帶、連褲襪等各種產品的原料。然而，它的制造過程卻相當骯臟。1990年，維多利亞廠制造了3 500萬磅有毒廢棄物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。

作為冗長價值鏈的中間產品，尼龍中間體只有微薄的利潤，這是第一個問題。第二個問題就是處理這些廢棄物的成本看起來會相當高，遠非微薄的利潤所能承擔。當相關高管向伍拉德匯報說大幅削減有毒廢棄物的成本會達到5億美元時，伍拉德簡單地回答：“算錯了�！庇谑撬麄兓厝ブ匦滦薷挠媱�，又回來說差不多是2億美元。伍拉德還是說：“算錯了�！�

最后，改變維多利亞廠的成本凈現值接近于零。通過改變生產流程，工程師們找到了從源頭上削減有毒物質的方法。他們與當地合作，在工廠周圍建設濕地，使水得到自然凈化，而且他們出售了一部分原來被當做廢棄物的副產品。到2002年，盡管產量提高了，維多利亞廠排放的有毒物質卻不到1 000萬磅，降低了70%多。

把聰明的經理們關在一個房間里，告訴他們，如果想不出一個能保護利潤同時也對環境有利的方法，就不能離開。這種情況下，你往往就能得到令人滿意的結果。

潮流駕馭者對所有人都很嚴格，包括供應商。當戴爾想要用再生紙印刷產品目錄時，紙品供應商說他們做不到。但是戴爾不肯讓步�，F在，戴爾的印刷品有10%使用了再生紙。當聯邦快遞金考和天木藍想要在他們的一些工廠使用可再生能源時，兩家公司都要求可再生能源供應商提供平價能源合同，并且都取得了成功——至少在前期合同是如此。當公司向供應商提出看似不可能的要求時，通常供應商的第一反應都是“不”。但潮流駕馭者會堅持要求得到合理的解決方案。

順便提一下，自從采用“阿波羅13號”原則以來，杜邦公司一直秉承著這種精神。公司的能源經理最近設定了一個新的目標——使公司所耗用能源的10%為可再生能源，同時還要節省8%的成本。他們現在的感覺恐怕和當時美國宇航局的那些工程師差不多了。

“阿波羅13號”原則

要從大處著眼，考慮獲得環保效益的機會。為各項業務制定看似不可能完成的目標，要能夠反映出遠大的環保愿景，然后放手讓企業進行創新。要求他們找到辦法，在不增加成本的情況下，減少生產產品所耗用的材料、能源，以及產生的廢棄物。成功來之不易，而且也不是每次都能獲得成功，但是壓力可以驅動驚人的進步。

承認感覺就是事實

在晴朗的天氣里，飛往美國亞利桑那州的鳳凰城令人心情愉悅，目之所及是棕色與紅色的美麗的沙漠曠野。當你降落到鳳凰城國際機場，視野中會闖入大片大片與周圍景色不太協調的綠色。那些都是高爾夫球場。

可能高爾夫愛好者們從5 000英尺的高空，就能夠分辨出一些最著名的球場。《高爾夫》雜志(Golf Magazine）這樣描述斯科特斯戴爾附近的北特倫高爾夫俱樂部：“四周的茫茫沙海上，是花崗巨巖，高低起伏的地勢，以及壯觀的球道�！钡窃谶@個水源極為有限的地區，與這里其他的高爾夫球場一樣，北特倫俱樂部對水的需求也是無窮無盡的。

美國西南部地區的高爾夫球場比美國其他地區的球場需水量更大，每個球場每年需要大約8 800萬加侖（約合33萬噸）的水。僅亞利桑那州一個高爾夫球場所需的水，就能注滿12 000個游泳池，或者滿足1 500個美國人（或2萬個非洲人）的全部用水需求。

我們說這些并不是要譴責高爾夫球場。我們的重點是，如果尋找減少用水量的方法，高爾夫球場會是個很好的起點。但是，在亞利桑那，像在其他所有地方一樣，把矛頭對準企業利益比指向個人享樂的一些事要容易得多。因此，亞利桑那州的錢德勒有兩個大型半導體制造廠，有著大片設施的英特爾公司就備感壓力。如同里克·鮑爾森廠長所說，“在這里，用水是熱點問題”。

事實上，生產芯片的用水量的確不少。整個錢德勒生產基地，每年的用水量超過6億加侖（約合227萬噸 ）。但是，與附近各高爾夫球場80億加侖（約合3 030萬噸）的用量相比，這簡直微不足道。如果當地高爾夫球場噴灑水的效率僅提高7%，就足以彌補英特爾公司的全部用水量。但只有這些有利于企業的事實還遠遠不夠。

在亞利桑那，要讓當地社區滿意，就意味著用水必須小心仔細。如果是有高知名度的《財富》雜志百強企業，且在當地有大片實體廠房的話，就更是如此。像英特爾公司在錢德勒那樣，每年在水的循環利用上花費數百萬美元，不是只關注每季度財務績效的公司會作的投資。英特爾實施水資源管理計劃也不是迫于法律的要求，而是公司高管感覺這是應該做的事情。由于他們表現出了對當地需求的體察，令英特爾公司始終保有經營許可。

最近，英特爾僅用幾個月的時間就得到了建設新芯片生產廠的批準，這個過程原本可能會用去數年之久。快速獲得批準建造新廠的價值有多大？當然，這無法精確計算出來，但是能加快價值數十億美元的工廠的開發速度，其價值極其巨大。

在我們看來，英特爾處理當地壓力的做法極為明智。做正確的事與做對業務有利的事并不是互相排斥的。

而在空氣質量問題上的認知差距就更為突出。英特爾在錢德勒的廠區產生的揮發性有機化合物的量，與當地的一家加油站相當，但是里克·鮑爾森指出：“公眾對于英特爾對空氣質量影響的認知，無論是否真實，我們都很難改變，這與數據無關，如何認知才是關鍵�！弊尮こ處熀鲆曊鎸崝祿ヌ幚砀兄獑栴}，這并不容易。

孟山都公司的可持續發展行動為何事與愿違？

羅伯特·夏皮羅（Robert Shapiro）是大受環保人士歡迎的人物。在1995～2000年任孟山都首席執行官期間，夏皮羅將可持續發展列為企業戰略的核心。在他的展望中，通過生命科學、基因技術以及生物化學科技的創新，可以做到不使用農藥或肥料種植莊稼，不澆水就可以使草地茂盛生長，用稻米和其他食物就可以提供充足的維生素。他是一位夢想家。

夏皮羅和孟山都的科學家團隊知道他們將帶來一場農業革命，而且確信自己能夠安全地做到這一點。畢竟，美國人食用利用生物工程技術生產的大豆及其他糧食已經有數年時間了，并沒有哪怕輕微的跡象表明這些食品有不良作用。但是，夏皮羅和他的頂層管理團隊所不知道的是，歐洲消費者對轉基因食品的理念根本就不熱衷。

羅伯特·夏皮羅滿懷信心地將這場以轉基因技術為基礎的革命帶到了歐洲，不料結果卻引發了抗議風暴。當四面都是不絕于耳的“惡魔食品”的抗議聲時，孟山都的高管們試圖通過以科學為基礎的理性討論，來消除法國、德國及意大利等國消費者的恐懼，但全都徒勞無功。沒過多久，孟山都公司就退出了歐洲市場，整個公司也搖搖欲墜。超級分析師夏皮羅所忽略的一點就是，感覺即為事實。

很多公司都陷于工程師的分析結果與公眾認知之間的分歧中而難以抉擇。還記得殼牌公司對將布倫特斯帕石油鉆井平臺沉入北海的計劃所作的詳細分析嗎？這個解決方案雖然并非完美，但幾乎是最好的選擇。不過，對于世界各地的抗議者和殼牌的消費者來說，他們的感受迅速蓋過了事實。或者想想通用電氣與監管部門之間關于如何恰當處置哈得孫河中的有毒物質聚氯聯苯，展開的長達數年之久的爭議。水務專家告訴我們，通用電氣的做法基本上是正確的，將這些化學物質留在原地雖然并非盡善盡美，但可能是減少人類接觸的最佳方式。可是哈得孫河沿岸的居民不會相信這種說法。

聰明的企業逐漸認識到，對公眾來說，他們自己的市場觀感與企業披露的事實一樣真實。就像英特爾公司，他們已經發現，管理認知并誠懇關注企業所在地對環境問題的顧慮，能夠為贏利帶來積極作用。了解這一現實，對于企業培養正確的思想意識以創造環保優勢是至關重要的。

帶品牌的垃圾

可口可樂和麥當勞這類大品牌獲得了太多的公眾關注，這有好處也有壞處，比如“帶品牌的垃圾”問題。當人們看到路上有印著金色M的垃圾時，潛意識里會認為：“麥當勞到處扔垃圾�！边@可能不是麥當勞的錯，但人們就是這么感覺的。

做正確的事

宜家家居是著名的錙銖必較的公司，這是由其創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）一手推動而養成的習慣。據說坎普拉德是世界十大富豪之一，但宜家強烈否認這項傳聞。坎普拉德乘飛機時坐經濟艙，出行住廉價旅館，用的車子是已經開了數年的破舊的沃爾沃。

美國新澤西州帕拉姆斯的宜家家居店店長鮑勃·凱伊告訴了我們一個小故事，從中可以看出坎普拉德有多么節儉。一次坎普拉德正在巡視凱伊的店鋪，這位公司創始人在一堆掃到一起的塵土和碎屑中，看到了顧客和員工在店內隨處使用的小鉛筆。凱伊描述了當時的情景：“英格瓦說，‘鮑勃，讓他們別把鉛筆扔掉！’于是我只好蹲到地上撿起了這些根本一文不值的鉛筆�！�

鑒于宜家如此關注浪費的每一分錢，他們在環保計劃上花費數百萬美元看起來可能有點奇怪。例如，在凱伊的店鋪，工人在新貨入庫時，會對產品包裝進行分類。他們把塑料、木頭和金屬分門別類地堆在一起，店鋪會付錢對其進行分類回收。所有這些做法都不是出自法規的要求。而且，這一額外的步驟還降低了庫存補充的速度，并增加了勞動力和廢品管理上的成本。但宜家將這些工作視為其職責所在。

所以，為什么極為節儉的宜家會在環保方面投入額外資金？大部分答案可以從辦公室內到處張貼的標語上找出：“低價，但并非不惜一切代價�！边@句標語不僅停留在文字上，對我們所遇到的每個宜家員工來說，它都有著實際意義。宜家公司也以各種行動，包括對廢品的回收利用，落實了這句標語。

你需要長期堅持綠色環保思維嗎？

企業并不一定在建立之初，思想中就深植環保理念，堅信愛護環境是應該做的事。當然，有一些潮流駕馭者已經探討環保問題很多年了。赫曼米勒公司的創始人德普利（DJDePree）篤信宗教，感覺對世界負有深深的責任，他在20世紀50年代宣布赫曼米勒公司“將為環境善盡職責，成為優秀的企業鄰居”。即便這不是企業界第一次提到環境職責，也肯定是極早的例子了。

是的，如果長期堅持企業的職責，那一定會有所助益。不過，每家企業都可以作出新的環保承諾，并找到創新的方法來將其堅持下去。一些企業過去一直不重視環保，而現在看到了環保的價值。例如，金吉達就是世界上有著最慘痛公司歷史的企業之一。但是現在，金吉達的高管表示，他們近來對環保和社會問題的關注是公司成功的關鍵。

并不是只有瑞典的私人公司認識到企業理應關愛環境，惠普公司的前任首席執行官卡莉·菲奧麗娜并購康柏公司時運不佳而黯然離去之前，曾作過一次演講，內容是為何企業應將環保和社會責任當做業務經營的核心。在她演講的4個主題中，有3個聚焦于重視環保將給業務帶來什么樣的益處。但是，她提出的第一個原因，就是“這是應該做的事”。

耐克、麥當勞以及加拿大鋁業集團等企業的高管，也以相同的語句公開表達過相同的看法。赫曼米勒公司的首席執行官布賴恩·沃克爾（Brian Walker）在他的在線價值宣言中寫道：“我們倡導環保的原因很簡單，因為我們相信保護脆弱的環境是應該做的事。”

在研究過程中，我們一遍又一遍地問：“你們為什么這樣做？為什么投入資金做對環境有益的事，或者類似的無形的事？”而一次又一次，我們聽到了同樣的說法，通常還伴有不解的表情：“這是該做的事啊�！睉岩烧撜呖赡軙f，這些企業領導只是在說空泛的陳詞濫調，但是我們聽到的是誠懇的承諾。我們也已經看到，正是這些企業高管們在采取行動來落實他們的承諾，甚至常常是冒著短期收益受損的風險。