企業在績效管理上的薄弱，究其原因可歸納于績效管理重點關注的四個方面：績效管理體系建設、績效指標體系制定、績效管理的輔導、績效考核結果。筆者將企業在上述四個方面的欠缺逐一展開，總結為績效管理實踐的幾大誤區：

    一大誤區：以承包責任制的形式來實現績效管理

    這在國有企業或從國有企業改制過來的股份制企業中比較常見，表現形式一般采取資產經營責任制或目標責任書的形式，將企業當期經營任務分解與落實到各部門和部門負責人，到年底對應責任書中的要求，依完成情況兌現獎罰。這種責任制的考核形式延續了傳統經營承包制的思想，是改革開放初期企業面臨經營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經營環境，適合純粹利潤中心(如事業部)，對管理部門實行這種考核，無法與企業的發展戰略和各職能戰略緊密結合，不能有效地往關注企業戰略目標的關鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。同時，部分指標是被考核部門不可控的，資產經營責任制名不符實，各部門起不到承擔對各自單位“資產”經營保值增值的目的。

    二大誤區：將績效管理與制度管理混為一談

    企業推行績效管理存在一種比較普遍的現象，就是把質量、安全、工藝執行紀律、考勤等本應該屬于制度管理層面的內容也納入績效管理體系的范疇，導致“績效指標”達數十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質，即績效管理應該關注于實現企業戰略與經營業績的關鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現行一些企業的做法，設計多套考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復雜，在執行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。

    三大誤區：重績效考核，輕績效管理

    提說起“績效”這個詞，大家首先就會想到這個詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實也反映了企業在績效管理中重考核、輕管理的思想。績效考核盡管是績效管理的核心，但考核并不是目的，績效考核并不是為考核而考核，而是為了促進被考核責任主體改進績效，這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質的完成績效的持續改進計劃，雙方在考核、溝通的動態過程中實現績效管理的本質。

    四大誤區：重員工績效管理，輕部門績效管理

    在從事管理咨詢接觸的眾多企業中，大家一提績效管理，往往就想到員工績效管理，繼而從人力資源管理的角度來思考，而績效管理除了員工績效管理，還包括部門績效管理。作為企業核心業務流程之一的績效管理流程中，首先是確定企業年度戰略目標，然后分解到各部門，再由部門分解到關鍵崗位。按管理學的“二八原則”，實現企業經營績效的應是企業最重要的20%的責任者來承擔，這里可將責任者理解為承擔企業經營指標的重要職能部門，只有當這些重要職能部門的績效指標完成了，企業的績效才能達成。