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起初，我認為自己最不可能去的公司就是摩根士丹利。
我自認為游離于高盛文化之外，因此在摩根士丹利也不太會有發展。說起摩根士丹利，我就會聯想到嵌著貴重護墻板的私人俱樂部。有一點是確定的，
1935年摩根士丹利從JP摩根分離出來之后，盡管那些銀行家們并不完全如“人們想象的那樣是清一色的挖金白人”，但正如卡里?賴克（Cary
Reich）所描述的，摩根士丹利的銀行家們肯定是從“一個模子里刻出來的”。“摩根士丹利和拆分前的JP摩根公司一樣，在證券承銷業務上是神，完全控制最‘藍’的藍籌公司發行。運作這個公司的人，秉承了皮爾龐特?摩根的傳統理念，倔強、精明、專橫；他們志在領導，無意挑戰。”
20世紀30年代《格拉斯-斯蒂格爾法案》的出臺，迫使JP摩根在商業銀行與投資銀行之間做出抉擇。當時，證券承銷業務被看做是核心商業銀行品牌的一個不太可靠的“副產品”，正像在其后的五六十年代，投資銀行領袖們把并購業務看做是證券承銷業務之外一個虧大錢的副產品。另外，合伙人們擔心在新的監管體制下潛在的負面問題。當然，最根本的一點在于，他們夢想著有朝一日還能破鏡重圓，合二為一。考慮到這一點，在若干種方案中，他們選擇將大部分資產留在商業銀行，而只把投資銀行業務分拆出去。實際上，公司在《格拉斯-斯蒂格爾法案》生效后等了一年，在這期間放棄了所有承銷項目，期待著政府回心轉意并允許摩根家族重歸一體，但最后這一幻想破滅了。摩根士丹利正式成立于1935年9月16日，辦公樓就在華爾街，JP摩根的下一個街區。
新成立的公司運行第一年就承銷了10億美元的證券發行業務，占市場份額的1/4。這樣的業績使得原先大家對做證券業務的艱難程度或者說摩根士丹利脫離了商業銀行的背景獨立執行項目的所有擔心都一掃而空。在銀行業利潤豐厚超然物外的20世紀50年代，摩根士丹利豎立起“創新先鋒，社會標桿”這樣的口碑。
在這一關系銀行鼎盛時期，出身于老JP摩根這一名門確實是件大好事。在市場穩定、傭金豐厚的年代，就像“珍寶館的保管員”一樣，摩根士丹利并不需要突飛猛進，當時的公司領導人佩里?霍爾（Perry
Hall）將局面掌握得四平八穩。雖然霍爾與西德尼?溫伯格不是同一風格的人，他出身于常春藤名校，但他在摩根士丹利所處的角色和溫伯格在高盛的角色非常相似。在摩根士丹利通過杜邦家族（他們大量持股并控制融資委員會）跟通用汽車搭上關系后，霍爾將他們之間的生意關系發展成私人關系。
從1961年霍爾退休到1986年摩根士丹利上市，這家公司已經發生巨大的變化。在這個差不多1/4的世紀里，公司由羅伯特?H?B?鮑德溫（Robert
HB
Baldwin）管理，他性格反復無常，但卻很有理念。鮑德溫的統治是如此具有革命性，羅恩?徹諾稍有些夸張地總結說，他“或許是拯救了公司，卻也毀了它的靈魂”。在60年代和70年代，鮑德溫認識到在日益多變、充滿競爭的市場上，摩根士丹利必須從沾沾自喜的睡夢中清醒過來。
在這段時期里，分別代表著猶太人和白人公司的高盛和摩根士丹利之間的差別開始模糊。被羅恩?徹諾稱之為紳士銀行家的行為準則以及曾經用來確保各家公司維護好各自客戶的這些規則開始被打破。從1979年開始，摩根士丹利長期擁有的《財富》500強客戶開始質疑它的獨占性。那時，高盛的一些中等規模客戶成長起來，擠進《財富》500強，如西爾斯百貨。高盛開始積極地爭奪摩根士丹利的傳統客戶，并在AT&T等項目上取得了成功。摩根士丹利則不僅開始介入交易業務，而且還以強硬的姿態攻入之前由高盛主導的新興企業IPO領域。對正在成長中的并購和垃圾債券業務，高盛和摩根士丹利短兵相接，正面交手。《機構投資者》雜志在20世紀80年代這樣評述說，“在當今以交易為主導的新環境里”，這些機構和它們客戶之間的基本理念發生了改變，“客戶們獲得了自由，而投資銀行的企業融資、資本市場和并購諸部門內斗加劇，錙銖必較”。
鮑德溫在1971年決定成立摩根士丹利自己的交易部門，而不再將客戶的股票和債券交給別的公司操作，這個決定對公司的文化以及其后的發展產生了極大的影響。從文化的角度來看，交易廳里常見的那種粗人出現在公司里，引起了極大的震動。1963年摩根士丹利第一次聘用了一個猶太人，鮑德溫甚至給西德尼?溫伯格打電話，吹噓是摩根士丹利歷史上的一個分水嶺。
“這沒什么大不了的，”溫伯格耐心地傾聽鮑德溫講完他如何打破摩根士丹利的傳統禁忌開始招進猶太人，然后冷冷地回答說，“我們幾年前就這么做了。”
從業務角度來看，面對史無前例的競爭壓力，交易部門的建立強化了摩根士丹利的承銷能力。當1979年IBM拒絕由摩根士丹利擔任歷史上最大筆的10億美元債券的獨家承銷商時，公司已經準備好抵御針對“傳統客戶”更強勁的競爭。此外，交易業務使得公司有信心承擔資本金的風險，而這正是“商人銀行”業務成功的源頭。商人銀行是一個時髦的名稱，它是指投資銀行直接投資于企業的股份，通常會配之以大量負債，而這些債務的承銷自然就是摩根士丹利的生意了。
摩根士丹利的貴族特性已發生巨大的變化，然而它仍在背負著原先的傳奇色彩艱難前行。20世紀90年代中期，我在高盛時曾有機會與摩根士丹利交手，感覺早先那些Waspy專指祖先是英國新教徒的美國人。——譯者注白人的高傲做派在摩根士丹利仍然占有一席之地。就我而言，高盛已經夠“清高”的了，讓我想另換別處發展。當然，除了摩根士丹利在總的投資銀行實力方面僅次于高盛之外，其在傳媒行業，包括廣播、娛樂，尤其在與我關系密切的出版業領域，擁有最出色的股票研究分析師。所以，早在我和帝杰接觸的那段時間里，就曾給從未謀面的摩根士丹利傳媒部門組負責人杰夫?辛恩（Jeff
Sine）打過電話。辛恩正在亞洲出差，他給我回了電話，建議我去見見他的搭檔比阿特麗斯?卡索（Beatrice
Cassou）。
1997年，當我開始與摩根士丹利人接觸的時候，并不知道摩根士丹利的文化已經發生了劇烈的變化。除了前述很多事件導致公司在10年前上市，前一年公司通過了被添惠收購的議案（盡管到現在他們都否認那是一次收購，而只是說一個“對等合并”），而添惠只是一個從事經紀和現金擔保信用卡業務的銀行。
我和比阿特麗斯的會面徹底粉碎了我對摩根士丹利的偏見。首先，也是明顯的一點，比阿特麗斯是位女士。在高盛的全球傳媒和通信行業組，沒有一位女性高級客戶經理，整個IBS銷售隊伍中也沒有一個重量級的女性。比阿特麗斯沒有含著金鑰匙出生（她出身于肯塔基的平民家庭），沒有坐落在格林尼治的豪宅（只住在曼哈頓時興的公寓里），沒有常春藤名校的文憑（她畢業于科羅拉多大學，那里以滑雪和派對聞名），也沒拿到哈佛、沃頓或斯坦福的MBA證書（她總算在伯克利的哈斯商學院度過了兩年時光，感謝上帝）。比阿特麗斯知識淵博，為人風趣隨和，一點也不擺架子。會后送我去電梯間時，她向我介紹了一位美籍非裔女士，她領導著投資銀行部的零售行業組。摩根士丹利完全變了樣。
當時，我和摩根士丹利不同級別的人見過幾次面，后來因為我把精力集中于帝杰并決定在高盛多待一段時間，所以沒有接著談下去，摩根士丹利也把視線轉向一個更高級的候選人。1997年年底，他們再一次找上我時，我已經準備好挪窩了。我和杰夫以及比阿特麗斯一起坐下來清點我的客戶名單，大約有百來個，其中大多數為出版業的。我認識出版業的一些高管人員，向他們兜售過產品或替他們出售過資產，還有些點頭之交的關系。在那張名單上，有一些是很小的公司，差不多有一半的公司名字摩根士丹利方面從來沒有接觸過；而在接觸過的那一半里，有一半從來沒給過摩根士丹利做生意的機會。我的客戶名單就包括這兩撥客戶。我的工作就是走出去從這些客戶那里得到業務，既容易但也難。不過，和這兩位志同道合的媒體專家一起開創事業，再加上有摩根士丹利的機構支持，這份工作的前景令我躍躍欲試。
盡管我在面試階段還見了其他人，但明顯所有事情都朝著有利的方向發展，最終招誰由杰夫和比阿特麗斯說了算。（相反，根據高盛的標準程序，招聘，特別是從其他公司招人，即所謂經驗招聘，需要全公司十多人次面試，并要取得共識才可發出聘書，當然，我的個案是個例外。）
自喬?佩雷拉擔任投資銀行業務負責人之后，摩根士丹利公司的文化和行事風格才真正發生戲劇性變化。佩雷拉在行業里是個傳奇式人物。20世紀70年代初，他成立了第一波士頓的并購部門，1978年他又招來一個名叫布魯斯?瓦瑟斯坦的年輕律師來協助他的工作，開了華爾街的先河。1988年，這兩個人一起離開第一波士頓創建自己的事業——瓦瑟斯坦?佩雷拉公司。
佩雷拉是個脾氣火暴、風趣、令人難以捉摸的人，他總是戴著傳統的禮帽，偶爾還披件風衣。佩雷拉讓那些懷疑他是否勝任摩根士丹利工作的人大跌眼鏡，他迅速升到了摩根士丹利高層管理者的位子。1993年，他加入摩根士丹利的時候只是一般的高級銀行家，兩年后的1995年升職為企業融資部主管，接著又在1997年升任整個投資銀行業務的負責人。這樣的升遷方式在高盛是不可能的。在高盛，主要管理層的繼任人選必須按部就班。想從外部招聘一個能力更高的人進來坐重要職位，在高盛是大逆不道的。確實，當佩雷拉和瓦瑟斯坦鬧翻之后，他想重新加入一個成熟的投資銀行，而高盛是唯一一個持拒絕態度的公司，甚至不愿意和他商談此事。
在佩雷拉辦公室的會面持續了幾個小時，其間夾雜著他對助理芭芭拉吼叫的聲音（芭芭拉做佩雷拉的助理已經很長時間，佩雷拉不管手頭在處理什么文件，每劃拉完一頁就交給她一頁），還有他給親朋好友、客戶或銀行家打電話時激昂的聲調，有時候他會瞇眼打瞌睡，偶爾還打一兩聲飽嗝。進入喬?佩雷拉的辦公室，不論是為什么事去的，都要時時準備好陷入另一樁或公或私的急事里去。如果接下來他有個約會，那么不論是晚宴還是董事會，他都會拖著那個跟他說著話的人一起去，那是出了名的。我和喬?佩雷拉剛開始接觸的時候，就在一個尷尬的場景中領教了他的這一嗜好。那次，他在說一句話的當中突然站起身，示意我跟著他走，嘴里還在不停說著。當我意識到他希望我在便池邊繼續我們的談話時，他已經手持一張報紙，舒服地安坐于馬桶之上了。幾分鐘后，他的二把手特里?麥吉德（Terry
Meguid）過來正好占著他旁邊的廁位隔間，于是他也加進來開始一場三方對話。這是我最后一次同意在會議中間跟著他走出辦公室。
佩雷拉在業內毫無疑問是個并購專家，同時他也是個極有效率的高級客戶關系銀行家。很多在摩根士丹利知名的跨行業銀行業務——從山德士和汽巴-嘉基的合并到美國在線和時代華納的合并——每件他都經過手。盡管佩雷拉具有令人敬畏的業績記錄，他也樂于出席各種會談，但大多數銀行家在請他擔任某個客戶的“高層支持人”之前都要思考再三。佩雷拉不愿意只是去支持一下新業務拼取項目過程。如果你請他參加，那他就永遠在這個客戶團隊里。一旦你把項目搞砸了，或者犯了更大的錯誤，比如沒有及時匯報項目進展，那就等著接受他招牌式的咆哮吧。如果有人把他惹毛了，讓他冷靜下來得要有個三五天，在與之毫不相關的內部會議上都能聽到他惡言謾罵幾個小時。
其他銀行家不太愿意請佩雷拉來支持的另一個原因，就是他的難以捉摸。當“在狀態”時，他比任何拼取項目的人都有效率；而當他“不在狀態”時，結果可能是災難性的，有時就是一團糟。
有些時候情況是可控的。任何公司、任何情況都能引起佩雷拉的注意。曾經有一次，我請他參加一個普通商業信息公司的IPO項目爭奪。會議進行到工作午餐，喬?佩雷拉發現餐桌上使用的銀器比資本市場部同事的股市行情介紹更有說頭。他先仔細觀察了一下自己面前的那份餐具，似乎沒有什么特別的；當他起身巡視別人的餐具時，我就知道接下來他與該公司的CEO會有一場精彩對話了。
即便銀行家們周全考慮到所有情況，又在事前與佩雷拉和團隊一起認真做了預演，到時候喬?佩雷拉仍然可能節外生枝。任何事都能在一瞬間占據他的大腦——最近發生的一些事啦，他剛讀到的新聞啦，突然想起很早以前一件跟公司有關的事啦——最終這些瑣事能把游說客戶的時間全部占滿。
雖然如此，我還是很樂于跟佩雷拉共事。忙碌了一整天，沒人比他更思維敏捷、判斷力超強，他還愿意花更多的時間去尋找更準確的答案。大家親切地稱他為“喬伊老爸”，即便“不在狀態”的時候，他也會盡力用謙虛而又得體的方式與重要的客戶保持交流，而這種低調和正派恰好是華爾街上少之又少的品質。我稍帶自私地認為，不論學好學壞，沒有人比佩雷拉更愿意傳授經驗，也沒有人比他更風趣。
除了為人風格獨特，佩雷拉還是個卓有成效的領導者。就像他所崇拜的羅納德?里根一樣，他對一些基本原則矢志不渝，他讓每個人明白應遵守哪些基本原則，違反這些原則會受到什么樣的懲罰。摩根士丹利內部普遍都知道，佩雷拉的有效覆蓋客戶是指什么，也知道他對哪些行為舉止看不順眼。他對夸夸其談者洞若觀火，對人群中的是非曲直明察秋毫。他極其倚重他的副手麥吉德，而后者則把佩雷拉的指導原則貫徹到員工薪酬和人事任命的決策過程之中。
最后，也是對于任何專業服務機構的有效管理最關鍵的一點，佩雷拉確保自己參與每天的客戶服務工作。研究發現，當專業人員的價值主要表現為爭得業務的能力時，其團隊領導就要證明自身在這方面的能力，否則，將無法帶領這些專業人員。特別是在掙到錢才是硬道理的投資銀行里，一個管理者如果不能顯示自己是一臺“掙錢的機器”，那他很快就會失去手下人對他的尊重。如果他高高在上，僅僅像個官僚主義者，對重大決策總是放馬后炮，那他就會變得越來越孤立，人們對他的怨恨會與日俱增。一個管理者參與各行業組的重要客戶之中，就可以在做人事和薪酬決策時避免盲目主觀，并讓人心悅誠服。按照常理來說，一個能拼取項目的人未必就是一個優秀的管理人員，至少在投資銀行是這樣的，不過，能不能掙錢卻是登上領導臺階的必要（如果不是充分）條件。盡管每個人都碰到過“喬伊老爸”把客戶會議弄得一團糟的局面，但是沒有人會否認佩雷拉是摩根士丹利最呼風喚雨的人物。
由佩雷拉（或者另外那些和他有著相同判斷力和信用度的人）在摩根士丹利坐鎮，掌管那些有點各行其是的行業小組和職能部門，我覺得這是確保這家公司不至于運作失控的關鍵。我和佩雷拉挺合得來，他在我們初次見面的時候就以個人名義擔保，如果我能加入摩根士丹利，他會不遺余力地助我成功。 |
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