飛行員“返航門”事件讓東航再次陷入眾說紛紜之中。作為中國民航第一家在境外上市的航空公司，東航當年曾是三大航空公司中的佼佼者。不管是公司治理、服務水平還是經營業績，都曾獨領風騷。也因為如此，民航業多項改革才會由東航先拔頭籌。然而，事隔幾年的東航怎么就屢出事端呢？

　　中國民航業的真正改革與重組是1988年開始的。上世紀80年代初義務兵改制后，民航的軍事管理體系和風格開始醞釀改變，1988年民航大重組，形成了國航、東航、南航三足鼎立的局面。
　　由于當時的諸多條件所限，民航的第一次大重組并沒有從根本上改變其管理風格，民航特有的“官本位”體系沒有被打破；相反，由于體制格局的變化，增加了更多的公司和部門，“官位”空間增大，不少內部管理干部突擊提拔，一下增加了更多“官員”，并長期在民航系統的各級管理崗位上履職。
　　不可否認，公司改制上市是國企改革的一個方向，但如果不能真正變革管理思維，建立以市場為導向的經營管理體制，改制上市往往事與愿違。
　　創立于1988年6月的東航，在1997年上市前一直保持較佳的盈利狀況，上世紀90年代中后期，東航進入鼎盛時的銷售收入達100多億元，年利潤在4億元人民幣以上，1996年利潤額曾攀至6億元，在普遍不景氣的民航業可謂一枝獨秀。1997年2月東航分別在紐約證交所和香港聯交所上市，11月東航A股又在上海證交所上市。上市后的東航本來有條件成為最具潛力的中國航空公司。在1998年、1999年東航在規模上有了很大發展，在服務質量以及安全管理上也有過驕人成績，但在經營業績上，頭兩年只是略有增長，每年有1個億左右的利潤，而從2000年開始，東航出現虧損。這里既有外部原因，也有傳統管理體系與現代企業制度之間不相適應的問題。
　　上市后東航募集資金近30億元人民幣，如果能積極利用好這些資金應該有許多發展契機。譬如1998年新加坡航空和國泰航空都曾看好東航，數度主動找上門來，希望成為戰略投資者。遺憾的是，東航并沒有抓住這些機會。1997年12月東航行政性兼并中國通用航空，2002年又以4個億的代價收購武漢航空公司40%的股份（現已增加到96%股權），加上后來陸續兼并的云南航空和西北航空，在不到5年的時間內一共“吃進”5家民航企業，其中多數是不怎么景氣的航空企業。這一外延式的擴大使得本來在管理上就存在缺失的東航，步履更加艱難。
　　外界對東航此次飛行員“返航門”事件的看法，基本停留在飛行員道德缺失以及勞資糾紛上。然而，更深層次的問題則是東航甚至整個中國民航業在企業改革以及管理上的矛盾顯現。且不說由于當年民航改革的突擊性，造成東航“管理干部”的先天不足，僅從1997年6月至今，東航股份公司已經換了5屆領導班子，換過4任董事長、5任總經理，平均每位董事長、總經理在任時間只有2年。有的新領導班子還沒有來得及對分公司、子公司考察清楚就又被換掉了。近幾年來，由于公司治理的不完善，東航在管理方面的漏洞已經數次顯露，尤其是2006年東航股份公司及其控股的貨運公司數位高級管理人員由于經濟犯罪被判刑入獄。而東航全年虧損也擴大至27.8億元人民幣，每股虧損0.57元。
　　傳統上，民航企業是特殊的企業。但在經歷了“軍管民航”、“事業制民航”的發展以后，“包吃包穿、衣食無憂”的民航企業已經無可回避地走到了“自食其力、參與國內國際競爭”的風口浪尖，戰略、機制、流程、管理體系都需要變革，用民航過去一位領導的話說，統統是“摸著石頭過河”。
　　經歷2006年的危機后，東航高層管理班子得到過充實和完善。原民航總局副局長李軍“空降”任東航集團黨組書記，在東航向有口碑的曹建雄任東航股份公司總經理。這些安排的目的，在很大程度上是為了整頓東航管理體系，重塑干部隊伍作風和形象。然而，東航“東新戀”的挫折和飛行員“返航門”事件的出現，還是說明，東航的管理缺失問題沒有根本改善。管理也是硬道理，管理問題不解決，東航就不可能走出屢吃苦頭的困境。