| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
采訪王蘭鳳的時候，她剛從光大銀行總行領回“零售業務貢獻獎”。事實上，這位帶有傳奇色彩的行長，今年４月才剛剛履新——從蘇州調往金融重鎮上海，搬了辦公室，也接下總行規劃率先在上海銀行內實施的網點零售業務改革轉型的接力棒。
作為上海同業中第一家真正意義上將所轄網點全部轉型重點從事零售業務的銀行，“當家人”王蘭鳳１２月２６日接受了本報記者的專訪。
記者：零售銀行業務越來越受到各家銀行的戰略重視，是什么原因讓你下定決心全面實施改革轉型？
王蘭鳳：一是光大銀行總行確定了五年發展戰略，明確提出了加快零售業務發展的要求，并在２００６年在全行推行公司業務集約化經營，利用已有網點資源發展零售業務。在２００７年推行公司業務集約化改革的同時，我們直接實現了網點零售業務轉型；二是分行自身業務健康發展的需要，自成立以來上海分行主要依靠對公業務實現了業務的快速增長，但隨著金融市場的不斷發展，大企業“脫媒”現象日益明顯。原先依靠大企業的營銷定位，不僅影響到了業務的持續增長，而且也帶來業務不穩定因素。零售業務不僅是新的業務增長點，也是可以實現可持續的穩定增長；三是廣大市民的投資理財需求不斷增加，尤其是２００４年我們在同業率先推出陽光理財系列產品以來，得到了廣大市民的認可和歡迎，光大銀行的陽光理財品牌已經在理財領域取得了先發優勢。網點零售業務轉型，可以更好地發揮理財領域的品牌和產品優勢。
記者：光大銀行一直是以對公業務見長，零售業務基礎相對薄弱，你們改革轉型實施過程中遇到的最大難點是什么？
王蘭鳳：零售業務與對公業務有著很大不同，經營思路、營銷策略、服務觀念等都有著很大的區別。一開始，部分從事對公業務的支行對轉型從事零售業務還不能馬上適應，同時人力資源的投入也不足。經營觀念的適應、專業人員的不足是改革轉型所必然遇到的問題。我們也同樣經歷了這樣的適應期。但我們結合市場特點，比較快地找到了業務發展的重點，就是在個貸和理財業務上重點突破，同時從服務和隊伍建設上夯實基礎。
２００７年，我們新增的１５８名新進員工基本都充實到零售業務條線，我們還先后舉辦了個貸經理和理財經理兩批脫產培訓班，同時選送１５名員工參加理財規劃師培訓（ＡＦＰ）。人員投入和培訓的加強，不僅充實了從業隊伍，而且也提高了隊伍素質。同時，結合今年的市場特點，分行從政策上傾斜發展個貸和理財業務，取得了不錯的增長業績。目前個貸余額９８億元，比年初增加２６億元；銷售理財產品比上年增長６６％，理財資產余額比上年增長９９％。業務的快速增長和基礎工作的夯實，增強了大家對改革轉型的信心。
記者：零售業務的快速發展是依賴于個人客戶的不斷擴大，你們是如何不斷擴大客戶規模的呢？
王蘭鳳：的確如此。業務發展的基礎是客戶的擴大，零售業務更是如此。光大銀行零售業務起步較晚，所以在客戶基礎方面還相對薄弱。２００７年，我們主要是依托陽光理財品牌和第三方存管的市場機會，不斷擴大個人客戶數量。
今年光大銀行連續推出貼近市場、百姓關注的基金寶、仿制基金、如意新股等多種理財產品，并且讓廣大的理財客戶實實在在地分享了理財收益。另外，今年證券公司全面推行客戶保證金第三方存管也為我們提供了擴大客戶基礎的契機，在總行的主導和支持下，目前我們已經與４２家證券公司開通了第三方存管。我們積極與本地和異地券商開展互惠互利的銀證合作。在缺乏銀證轉賬基礎的情況下，依靠總分支行三級聯動和全行基層員工的辛勤努力，今年我們新增第三方存管客戶數取得了巨大突破。同時，我們還通過針對特定客戶群體的產品來開發新客戶，如陽光行車卡主要為私家車主提供汽車增值服務，即將推出的陽光萬里行卡主要為從事貿易流通業的商旅客戶提供出行票務、資金結算等金融服務和增值服務。２００８年，我們還將繼續依靠我們的陽光理財品牌，同時突出重點產品和項目繼續擴大基礎客戶規模。
記者：零售銀行網點是金融產品和服務的零售終端，你們是如何擴大渠道終端并如何提升終端的銷售能力？
王蘭鳳：股份制銀行相對網點數量不占優勢，這在一定程度上也是影響我們為更多市民提供優質服務的不利因素。一方面，我們重點選擇市民聚集區尤其是新興中高檔社區新建網點或是網點遷址，今年在大華、昌里、塘橋等地區增加或搬遷網點，同時我們還重點向這些居民聚集區發展面向社區型的２４小時自助銀行，增加服務咨詢功能，在政策范圍內最大可能地滿足當地居民的金融服務需求。另一方面，我們加大對電子銀行業務的推廣力度，目前用光大網銀自己申購基金和理財產品的客戶不斷增加，網銀客戶申購基金的規模已占到１５％，并有快速提升的趨勢。同時我們與便利連鎖商業等合作，加快布設自助交易設備，深入居民密集區提供金融便利服務。
在提升網點銷售能力方面，重點從網點內和網點外兩個方面下功夫。在網點內重點抓網點服務，全面開展員工服務禮儀、網點服務規范等培訓。目前，無論從網點服務環境，還是服務態度、服務效率等方面都比以往有了比較明顯的改善。在網點外，重點是支行在網點周邊開展社區宣傳和商務樓營銷，堅持利用雙休日等時間走出去，把網點的宣傳輻射范圍不斷擴大，也取得了不錯的效果。
記者：在網點零售業務轉型改革過程中，對公業務是否受到了一定影響，如何處理好兩者的關系呢？
王蘭鳳：我們在實行網點零售業務轉型改革的同時，實際上是同時推行了公司業務的集約化經營。就改革本身而言，這兩者是互為關聯的。而且公司業務和零售業務有著不同的客戶特點和經營特性，這就決定了公司業務加強集約化經營與零售業務依托網點經營并不存在相互的負向影響。從實際情況看，網點轉型后同時還承擔了對公客戶的結算服務。同時，對公客戶營銷時還可以配套進行個人業務的聯動營銷，所以兩者之間又是相互促進的。 |
|
|
|
|
|
|
|