2008年是魏家福成為中遠集團掌門人的第十個年頭，在他的率領下中遠集團取得了舉世矚目的成就：從1998年迄今的十年間，中遠集團的船隊規模由1998年底的1635萬載重噸提升到2008年6月底的5300萬載重噸，增長了224%；企業利潤總額由1998年的5億多元提高到2007年的340億元，增長了60多倍。今年金融危機全面爆發，給全球經濟帶來了巨大的沖擊，國際航運業更是首當其沖。作為國際航運業的龍頭企業，中遠集團在全球經濟低迷的情況下，2008年業績仍然有望實現超過30%的增長。隨著金融危機逐漸蔓延到實體經濟，這個“全球最具盈利能力的航運公司”依然表現得泰然自若，總裁魏家福對公司2009年的業績前景表示樂觀，他預測今年全球航運市場將迎來反彈，給中遠集團帶來更大更廣闊的市場。

啟示錄：“現金流就是企業的血液，沒有現金流的企業是生存不下去的。”

    ■不改革沒有出路
    1998年魏家福出任中遠集團總公司總裁時，正值東南亞金融危機爆發第二年，當時世界經濟處于低谷，外貿運輸也在低谷，全球航運市場供大于求，運費非常低。加之中遠集團之前過快地擴張，收入抵不上成本支出，處在資金鏈條隨時可能斷掉的危機狀態。
    對于當時的困境魏家福記憶深刻，這讓他在日后非常重視企業的現金流：“現金流就是企業的血液，沒有現金流的企業是生存不下去的。”次貸危機爆發以來，許多跨國公司的現金流開始出現問題，而此時中遠集團卻積攢了近800億元現金，這與魏家福的未雨綢繆不無關系。
    上任后魏家福很快就摸清了集團的家底，當時中遠集團由于之前的盲目投資造成資產負債率過高，魏家福決定收縮投資戰線，除航運主業必須更新的投資計劃外，其他投資一概不批。
    投資控制住了，但今后中遠集團如何發展呢？魏家福意識到，作為一家老國企要參與到國際市場的競爭中，不改革是沒有出路的。
    1999年，在他的提議下中遠集團聘請了著名經濟學家為集團制定發展戰略。魏家福認為：“經濟學家們了解國家未來的宏觀經濟政策和發展方向，了解世界經濟的走向，有了這個大方向，才能找到中遠的發展方向。”
    十年間，按照“兩個轉變”的發展戰略，中遠集團推進重組改制，航運主業進入資本市場，中遠船務集團、中遠物流公司相繼成立，航運、物流和船舶修造三大主業板塊格局形成。
    “國際化已經成為過去時，中遠已然進入了全球化時代。”

　　■國際化已成為過去時
    在大型國有企業走出去的浪潮中，中遠集團在這方面無疑走在了最前面，中國第一條國際班輪航線、中國第一艘集裝箱班輪都是由中遠開通的。1993年，中遠集團通過在新加坡借殼上市，成為中國國有企業在海外擁有的第一家上市公司。
    在魏家福看來，“走出去”絕不僅是走出國門這一單純的地理空間概念，中遠集團之所以能夠成功地“走出去”，更重要的在于公司理念和運作模式與國際慣例和世界商業規則的全面對接。
    魏家福舉了個例子，中遠集團剛參與國際競爭時并不理解跨國公司租船經營的做法，“但我們經過研究后發現，借貸、還貸的方式使資本受到了嚴重的制約，而租船經營卻能得到更大的利潤回報。”于是，中遠集團開始嘗試租船經營，并獲得了巨大的回報。
    過去十年，中遠集團不僅在海外生產經營中取得很大進展，也在進入國際資本市場過程中積累了豐富的經驗。在香港，中遠集團相繼成立了中遠太平洋、中遠國際和中國遠洋控股三家上市公司。2007年上半年，中國遠洋又成功回歸A股市場，實現了集團主業大部分資產的資本運作，為實現“整體上市、分步實施”的戰略目標奠定了基礎。
    “資本經營和生產經營同時運作，用生產經營的成果去支持資本市場的發展，拿資本經營取得的財富幫助生產經營的發展，達到兩輪驅動的效果。相對于產品和生產經營的國際化，資本更要走向全球。”魏家福說。
    魏家福認為，現在再以“國際化大公司”稱呼中遠集團已經不合時宜，“中遠集團是全球化的公司，中遠的戰略是全球化戰略，而不只是國際化戰略，國際化已經成為過去時，中遠已然進入了全球化時代。”
    進入全球化時代的中遠集團，處處用全球化的思維來進行本地化的運作。魏家福說：“正是把自身的經營和當地文化相融合，使中遠集團得到了國際各界的理解和認可。”2001年，應美國哈佛大學的邀請，魏家福在哈佛大學發表了演講，他的演講被稱為“魏氏理論”，并入選哈佛教材。
    “危險中一定有機遇。‘危’與‘機’是一對孿生姐妹，就看你怎么運作！”

    ■危險中一定會有機遇
    1997年的東南亞金融危機導致世界經濟貿易急劇下滑，航運企業經營舉步維艱，而在這場危機之后中遠集團卻迎來了高速發展的十年，成為全球航運業頂尖的大型跨國企業集團。
    對于眼下這場百年不遇的金融危機，魏家福表示：“危險中一定有機遇。‘危’與‘機’是一對孿生姐妹，就看你怎么運作！”
    多年的航海經歷使魏家福具備了深刻的風險意識和敏銳的戰略眼光，早在次貸危機剛剛出現時，魏家福就馬上組建了應對次貸危機的領導小組，并親任組長，連續開會對形勢進行綜合分析，領導小組當時就預測次貸危機有可能嚴重地摧毀美國的金融體系，進而波及全球，并影響實體經濟。
    魏家福迅速做出決策：立即把在美國外資銀行借的債務轉到中資銀行來；在外資銀行的存款也盡可能轉到中資銀行；集團要掌握大量現金，來應對可能出現的金融危機和經濟危機。
    此外，魏家福還做出一個今天看來價值千金的決定：立即停止大規模的船舶投資。今年年初，他把二級公司報來的126條新造船計劃全部否決。“為什么現在不造船？因為現在即便投錢造船，很可能也造不下去。”
    魏家福心中已經有了計劃，他表示，“中遠集團將待其他公司在建船舶無資續建時抄底收購。”在全球信貸收緊、融資困難的情況下，中遠集團手中積攢了近800億元現金，對于何時出手魏家福表示為時尚早，“現在抄底根本不是時候，金融危機對實體經濟的影響才剛剛出現。”
    就在國際同行對未來形勢發表悲觀預期時，魏家福卻認為2009年的航運業會觸底反彈。“航運是一個受需求驅動的行業，這個需求指的是中國進出口和國內物流的運輸。前一段時間需求下滑的主要原因，是因為金融危機導致人們的心理恐慌。”
    魏家福預測，隨著四萬億刺激內需計劃的推出，中國的經濟會在金融危機中帶頭沖出來。而且發達國家的恐慌心理消除后，這些國家的基本需求依然會促使他們尋找高質量、低成本的消費方式和貨物運輸方式，“中遠的市場也就來了”。

人物：魏家福

    ■1950年出生于江蘇鎮江市，早年本科畢業于武漢水運工程學院。
    ■1998年，魏家福就任中國遠洋運輸(集團)總公司總裁。
    ■2000年就任中國遠洋運輸(集團)總公司總裁、黨組副書記。

王牌：中國遠洋

    中國遠洋運輸（集團）總公司的前身是成立于1961年4月27日的中國遠洋運輸公司，當時公司僅擁有4艘船、2.26萬載重噸。1993年2月16日，以中國遠洋運輸（集團）總公司為核心企業的中國遠洋運輸集團正式成立。
    在中國本土，中國遠洋運輸集團分布在廣州、上海、天津、青島、大連、廈門、香港等地的全資船公司經營管理著集裝箱、散裝、特種運輸和油輪等各類型遠洋運輸船隊；在海外，中國遠洋運輸集團以日本、韓國、新加坡、北美、歐洲、澳大利亞、南非和西亞8大區域為輻射點，以船舶航線為紐帶，形成遍及世界各主要地區的跨國經營網絡。
    在美國《財富》雜志2008年7月公布的世界500強排名榜上，中國遠洋運輸（集團）總公司以208.4億美元的銷售收入排名405位。此外，中遠集團的盈利能力居世界航運企業首位。

新思維：機遇留給有準備的企業

    去年的博鰲論壇上，當魏家福被問到選擇哪種“動物”代表企業形象時，他選擇了“鷹”。回顧中遠集團近十年來的發展歷程，恰似一只振翅高飛的雄鷹：十年中，中遠集團由一家大型國有企業發展成為全球第二大現代物流企業，年利潤增長了60多倍；2008年在世界500強中排名405位，比上年大幅提高83名。
    中遠集團這十年來的飛速發展，與魏家福的戰略眼光和管理藝術是分不開的。從十年前提出的“兩個轉變”發展戰略，到如今的“一主、兩重、五支柱”產業發展思路，中遠集團就像一艘巨輪，在按照設定好的航道行駛，而魏家福無疑就是這艘巨輪的船長，他所要做的就是保證巨輪的每一個部件都正常地運轉，安全平穩地到達目的地。
    從28歲成為一名船長開始，魏家福就學會了如何面對驚濤駭浪，如何管理一支團隊。幾十年來，他無時無刻不在以自己的激情感染著身邊的人，無論是在哈佛商學院面對世界各地的商業精英，還是在公司會議上面對中遠的員工。關于激情魏家福的詮釋非常經典：“充滿激情的領導就是旗幟！像打仗時的紅旗一樣，紅旗在這里，前面的人倒下，后面的人還往前走！”
    魏家福的風險意識和危機意識深入骨髓，這就是為什么魏家福成功率領中遠集團繞開金融危機這個巨大暗礁的原因。中遠集團針對金融危機所做的準備無疑是比較高明的：掌握現金，等待最佳抄底時機的到來。如果中遠集團能夠在魏家福的率領下成功抄底，那么必將迎來又一個高速發展的十年，“全球最大物流企業”的桂冠也有望提前收入囊中。

原聲帶：我喜歡合作 而不是競爭

    記者：去年是中遠資本化運作舉動最頻繁的一年，國有企業的改革是牽一發而動全身，您對中遠的資本化運作是怎么理解的？
    魏家福： 對中國國有企業來說，改革的重點實際上就是兩個方面：一是產權制度改革；二是內部經營機制改革。其中，產權制度改革的重點是進行股份制改革，通過上市和開展多種形式的資產收購、合并和重組等途徑，實現企業股權多元化。同時，實現主輔分離，分離企業辦社會的職能；企業內部改革的目的則是要建立和完善現代企業制度，完善法人治理結構，轉變經營機制，建立適應市場競爭的機制，增強企業的活力和競爭力。
    記者：您作為一位老船長，對中遠這些年的成長有何感觸？
    魏家福：中遠集團實施全球化的戰略經歷了四個階段。第一階段是從1961年中遠成立到上世紀80年代之前，我們只派一兩個人到某些國家成立海外代表處；第二階段是 80年代，我們開始了合資、合營，進入多資經營；第三階段是90年代，我們的業務進入了國際化社區，開始迅速地在全球布點，然后開展全球業務；第四個階段就是21世紀以后， 我們進入了全球化發展的大背景。
    我認為對中遠來說，不僅是要走出去，而且要立住腳；不僅要有根據地，而且要謀全局；不僅要通過營銷走向國際，更要以企業自主的品牌，全方位打進國際市場，提供全球產業鏈服務。
    中遠集團改革開放以來的快速發展，離不開集團幾代領導班子的戰略思維，集團全體通過謀劃一系列戰略構想并努力加以實施，中遠集團主業越來越突出，目標越來越明確，規模實力越來越強，核心競爭力和盈利能力都得到了大幅度提高。
    記者：與世界其他頂尖的物流企業相比，中遠集團具有哪些優勢？您是如何看待競爭和合作之間的關系的？
    魏家福：目前國際頂尖的航運企業都是中遠集團的競爭對手，但我們之間不僅存在競爭，更存在合作。這些合作正是中遠集團在業界具有的最大優勢。
    作為航運業的領先企業，必須要具有職業道德，要保護這個行業。如果你的目標只是保護自身的利益，人人都將成為你的競爭對手，那么你就限制了自身的發展。
    如果我們秉持雙贏或多贏的原則，與其他同行攜手合作，那么我們就具有良好的優勢。所以我喜歡合作而不是競爭，有時可以稱之為“合作式競爭”，這就是我的原則。