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中國有“富不過三代”的諺語，歐洲有“三代人木屐傳木屐”的說法，南美有“做生意的老子，花花公子的兒子，要飯的孫子”的諷喻……這些類似的偈語表達了一個同樣意思——家族企業傳宗接代難。
有關調查也顯示，由第一代順利過渡到第二代的家族企業，只占33％，只有16％左右的家族企業生意可以由第二代過渡到第三代，而能從第三代過渡到第四代的家族企業僅占4％。
香港李錦記集團是一家有120年歷史的家族企業，作為該企業的第四代傳人李惠森，日前就家族企業傳承問題接受了本報記者專訪。
“大量的研究證明，第一代創業家的平均退休周期為24年。如果從20世紀80年代開始的個體戶經濟算起，中國家族企業的第一代創業者已經年邁，正面臨傳承問題。”李惠森說，“家族企業能否順利傳承，對國民經濟都會產生影響。”
當前，中國民營企業約有530萬家，家族企業就占了民營企業總量的70％。
神秘的“家族憲法”
說起家族企業，很多人都會聯想到任人唯親、小富即安、家族成員矛盾重重、家長式管理等形象。在過去的30年中，相對于現代國有大型企業、外資公司、跨國公司，家族企業的社會形象并不好。
如果這些做法不改變，在家族企業傳承的時候很可能使矛盾激化。
這也是作為全國政協委員的李惠森，在今年兩會上提出“關于家族企業傳承換代、持續發展、營造良好環境”建議的初衷。“我在提案中建議搭建一個家族企業交流的平臺，不同的家族企業可以通過交流分享不同的經驗。我希望通過這個平臺幫助更多的家族企業延續下去。”
這個想法來源于李錦記集團的“家族憲法”。
“家族憲法”讓人感覺很神秘。但接受記者采訪時，李惠森只提了其中部分內容，并不愿意全部公開。
“‘家族憲法’的內容是在不斷調整的，也很不完善，但這是所有家族成員必須共同遵守的信條。”李惠森解釋說。
根據“家族憲法”，企業是家族的一部分，李錦記集團的家族成員組成一個家族委員會，每3個月開一次會，每次開會4天，聚在一起開會主要是為了溝通。
李惠森透露，現在家族委員會成員主要有“我的爸爸媽媽和我的兄弟姐妹”。
“家族憲法”還有一個很重要的內容就是家族成員的角色定位。
“過去100多年的歷史，所有的董事會成員和CEO都是家族成員，現在我們聘用兩個非家族成員加入董事會，在管理方面聘請了一位優秀人才做CEO。”李惠森說，“如果未來有一名家族成員能力很好，他本人也很有興趣，我們會動員他成為CEO。如果他很有能力但沒有興趣，或者有興趣沒有能力，我們都不會用他。”
12歲就離開香港去美國求學的李惠森，從小就養成了獨立的性格。大學畢業先到外邊的企業工作，后來又回到家族企業。現在，李錦記集團第五代家族成員有14名，根據“家族憲法”，他們都要經過獨立求學，先到外邊的企業工作3年到5年。
“這樣可以讓他們更好地體會作為一名普通員工的感受，我們也可以從他們的求學工作經歷中發現他們的才能。”李惠森說，“這也是我們培養家族企業接班人的一種方式。”
“自動波”領導模式
要改變社會對家族企業的印象，除了解決家族成員之間的利益糾紛，李惠森說：“我覺得一個家族企業很關鍵的問題就是價值觀和創業精神。”
為了總結李錦記集團的企業價值觀和創業精神，李惠森曾用兩年的時間寫了一本書《思利及人》。在這本書中，他把李錦記集團的核心價值觀“思利及人”總結為三個要點：一、要懂得換位思考，做什么事情都要站在對方的立場去想；二、關注對方的感受，“很小的事情不同的講話方式都會影響別人的感受”。三、直升機思維，一定要站在不同的立場去思考，一個家族企業要延續下去，就要推廣讓每個人都坐直升機，大家做到“我們大于我”，家族企業延續下去的機會才會大得多。
雖然從小接受西方教育，但李惠森對《孫子兵法》、《道德經》等中國傳統文化名著很推崇，并把其中的精神應用于企業的日常管理中。
熟悉李惠森的公司員工都知道，他一個月只有幾天在辦公室，大多數都在高爾夫球場或其他地方，但這絲毫不影響他在公司里的影響力。
“這就是‘自動波’領導模式，這也是我們的企業文化。”李惠森特別解釋，“自動波”領導模式是根據《道德經》理念創造的。
他說，《道德經》里面提到“領袖”的類型有四種：最差就是所有人憎恨他；第二種是所有人都害怕他；第三種是自然型，這種人很有魅力，所有人都追隨他；最高境界是“無形領袖”，他不出去做，還做得很好。“看過《道德經》的人會覺得‘無形領袖’很好，但是書中沒有說怎樣成為‘無形領袖’，因此我們建立一套東西出來，一步一步去做，希望能塑造出‘無形領袖’。”
對家族企業來說，這個“無形領袖”就是CEO
。對于“自動波”領導模式，李惠森用五個原因、六個內容、七個心法來解釋。他解釋說關鍵是發揮每個人的潛能，讓每個員工都在滾同一個雪球，形成“雪球效應”，“剛開始的時候，雪球看上去很難滾，但是雪球滾起來的時候就會把周圍的事物吸引過來，并且越滾越大。”
在李惠森看來，家族企業擁有什么樣的文化，就會吸引什么樣的人才，并影響家族企業能否延續下去。 |