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      重新披掛上陣的邁克爾•戴爾能扭轉局面嗎
          2007-02-06    記者:王磊    來源:《中國青年報》2007-02-06 10版
          只不過兩個季度“全球第二”的業績,就讓這個PC業的龍頭老大無法忍耐。
          上周,戴爾公司辭掉了為它工作了10年的CEO羅林斯。創始人邁克爾·戴爾重新披掛上陣,從董事局的會議室走上硝煙彌漫的征戰前臺。顯然,在全球PC行業,一直作為典范企業的戴爾公司是不能允許被輕易超越的。20年的高速成長,過度夸大了人們對它的盈利預期,以至于當這個電腦業的神奇小子剛剛顯露出一點青春期的彷徨時,華爾街的投資人就把它當做一個不良少年,大加口誅筆伐了。
          易觀國際IT分析師稱,戴爾公司2006年后兩個季度的PC出貨量都被惠普超越,雖然全年銷量仍是第一,但其下滑的疲態已暴露無遺。
          冷冰冰的財務數據顯示出來的,并不只是排行榜名次的調整。戴爾一直是創新與成功的符號,然而今天,在PC市場激烈競爭的格局下,它曾經的那種“充滿原始氣息的創新精神”似乎已開始淡化。
          首先,過于依賴直銷的經營方式已經顯示出某種僵化特征。戴爾公司在亞太地區的長期劣勢就是證明,它不但在業績上一直無法超越聯想等本土企業,而且人員流失嚴重。其次,戴爾電腦缺乏設計。隨著電子產品越來越講求功能與藝術感并舉,戴爾產品看起來就像是來自鄉下農婦。第三是致命的價格。戴爾電腦的平均售價經常高過競爭對手。
          最糟糕的是,戴爾似乎被自己的成功捆住了手腳。快速發展建立起龐大而臃腫的公司體制,成批的像羅林斯一樣的“前管理咨詢顧問”加入團隊中,他們往往過于重視財務報表的優劣,卻忽視客戶的真實需求。因此,剛剛履任的邁克爾·戴爾首先宣布,要削減管理人員數量。他說:“我們擁有優秀的人才,但我們也有一個新敵人——官僚主義,它是導致我們業績下滑的罪魁禍首。”
          所有這些問題,顯然與戴爾公司長期以來強烈的創新精神格格不入。
          當年,18歲的得克薩斯大學新生邁克爾·戴爾,開著賣報紙賺錢買的白色寶馬車去學校報到,車的后座上擺著3部個人電腦。大學一年級時,他和父母打賭:如果暑假他的電腦賣得足夠多,就不回去讀那個乏味的醫學學士了。父母覺得這很荒唐。但一個月后,戴爾就賣出了價值18萬美元的改裝PC。從此,他再也沒回過學校。
          與其說邁克爾·戴爾是PC英雄,不如說他是個天生的商人。戴爾公司專注于做組裝PC生意,但奠定其早期發展的“關鍵一役”卻是在股市:1987年,戴爾在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票,第二年獲利1800萬美元。那一年他23歲。
          事實上,與英特爾、微軟這些以技術見長的IT企業相比,戴爾公司更像一家銷售型公司。早在2003年,戴爾就有意淡化公司中“電腦”二字,向多元延伸,并強化了在線業務。這可能是邁克爾·戴爾心目中設想的“商業2.0”——戴爾公司未來也許不是PC企業,而是“全球IT產品的沃爾瑪”,由PC硬件銷售者變身為全球最大在線直銷商。
          戴爾公司已經為這個戰略轉變付出了代價。當然,也可以說,PC業績的下滑恰恰是邁克爾·戴爾預料中的事情,因為他在為“戴爾品牌”而不是“戴爾電腦”規劃未來。
          不過,投資者并不在乎那個“要超越PC的偉大的戴爾”,因為那過于遙遠,他們所關注的是眼下的失敗。而對此最直接的指責就是戴爾“沒有重視核心業務”,它必須放棄理想,回歸主業。
          邁克爾·戴爾已經不是當年在車庫里組裝電腦的毛頭小伙子了。在公司長遠的未來與投資者們急切的獲利動機之間,他必須找到一座橋梁。他必須通盤考慮,一邊極力應對競爭者的現實挑戰,一邊在夾縫中尋找戰略轉型的有效路徑。
          這與他在18歲時和父母下的賭注非常相似。在接受《財富》雜志采訪時他說:“我對重掌帥印感到興奮”。過去20年,諸如此類的賭注,邁克爾·戴爾在創造其商業帝國的過程中還從來沒有輸掉過。今天,已經43歲的他能否扭轉局面呢?
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