有“中國火鍋第一品牌”之稱的小肥羊正以重大的戰略調整行動來表明，看似美好的“出海”戰略，對于中國餐飲企業來說，并不是一帆風順的事情。
　　12月11日，小肥羊宣布，以總代價34.5萬美元，向合作伙伴Wang Fang悉數轉讓于美國小肥羊的69%權益。轉讓完成后，美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。
　　而此前，小肥羊已經相繼轉讓出了加拿大、日本的控股公司股權。12月15日，小肥羊執行董事、首席財務官王岱宗向記者證實，至此，小肥羊已退出其除港澳外在海外的全部直營業務，今后海外發展將以加盟為主。
　　“主要是(海外直營)管理鏈條太長，成本太高。”王岱宗直言。
　　而在中國烹飪協會副會長閻宇看來，中國餐飲企業海外擴張遇阻是一個行業性的現象。“也有做得好的，但大多數都很難生存。”

　　擴張與收縮

　　“這些直營店都是在2006年之前開的。”王岱宗告訴記者。
　　小肥羊的境外之路始自香港。但相對于當時國內業務以加盟為主的方式，小肥羊在進入香港市場之初便采取了直營店的形式，由小肥羊全資控股。
　　在當時的小肥羊看來，海外采取直營店、將主動權掌握在自己手里，似乎是個不錯的嘗試。2005年，小肥羊開始登陸日本，同時也直接進入北美市場。這期間，直營店的模式也被運用在這些海外的新店之中。不過，出于對當地市場了解不夠的擔心，小肥羊在一些地區采取了合資的形式，與當地企業進行合作，但小肥羊仍掌控控股權。
　　彼時，在除港澳外的海外發展中，小肥羊直營店模式主要集中在日本、加拿大和美國三個國家——這是小肥羊眼中重要的海外市場，而其余國家仍采取特許加盟的方式。
　　據王岱宗介紹，目前小肥羊在海外(港澳除外)共有10余家門店，此前日本有3家，美國有1家，加拿大也有幾家門店。
　　2008年11月，小肥羊就發布公告稱，已將其日本公司全部持有的62.5%的股權出售給日本合作方Webcrew。當時小肥羊方面公開表示，小肥羊將海外發展計劃轉為特許經營加盟，日本門店也成為小肥羊的加盟店。
　　而在此次轉讓美國公司股權的公告中，受讓方的Wang Fang為解散前屬小肥羊擁有70%權益的附屬公司加拿大小肥羊的董事。
　　對此，王岱宗告訴記者，上述加拿大小肥羊公司早在去年9月底已經解散，而在小肥羊去年上市之前，加拿大的門店就已經全部轉讓出去，變為加盟店。加拿大公司一段時間只是一家空殼公司。

　　出海困局

　　據王岱宗介紹，小肥羊自2006年之后就沒有在國外開過直營店，并已經做出了轉型加盟方式的決定。為何短短一兩年間的試驗，就讓小肥羊迅速開始調整戰略呢？
　　王岱宗坦言，在海外開店，其風險遠遠高于中國市場，而且投資回報率也相對較低。他同時表示，最近的金融風暴也是其退出美國市場的一個原因。
　　根據公告，2007年、2008年兩年美國小肥羊分別盈利15.1萬美元及20.1萬美元，但到2009年截至10月底，其凈利潤僅為8.5萬美元。而其日本公司在此前經營的2006年12月到2007年12月一年間，虧損約為人民幣121萬多元。
　　閻宇則告訴記者，小肥羊遇到的困難并不是一個特例，包括全聚德(32.85,-0.05,-0.15%)等國內知名的餐飲品牌都曾制定了“走出去”的戰略，但是很多在國內發展紅火的餐飲企業，在國外卻難以生存。
　　同時，因為金融危機，也有一些國內餐飲企業希望去海外抄底擴張，但也因為在風險控制和跨區域管理上缺乏經驗而遇阻。北京東方飲食管理有限公司就是其中之一。
　　盡管已經擁有了十幾家海外分店，但一品世家董事長馬巍也公開表示，“由于語言、法律、環境等都不熟悉，我們不得不小心翼翼試探著前行。再加上投資途徑和信息十分有限，能夠供選擇的合作對象太少，導致談判相當有壓力，比較被動，很多方面需要讓步和妥協。”
　　在閻宇看來，國外餐飲市場相對飽和，競爭也更為激烈，用人成本高，同時，國內企業海外發展還要遇到口味的挑戰。但他認為最關鍵的問題還在于，中國餐飲企業特長在技術，而缺乏精細化的管理經驗。然而，后者這類的“軟件”在餐飲經營中所占的比重越來越大。
　　閻宇認為，類似麥當勞、肯德基這類的國外快餐巨頭，之所以能成功扎根中國，和他們系統化管理、文化營銷等優勢密不可分。而且此前他們已經擁有了國際經營的經驗。
　　根據公告，小肥羊在出售海外直營店后，將以更多資源專注于其在中國的核心業務。

　　“為什么不集中精力在中國開店呢？中國市場還很大，我們門店還遠遠不夠。而且，國內更容易出現規模效應，相比海外一年開幾家店，國內一年就能開40-50家店！”王岱宗表示，小肥羊未來在國內將采取一二線城市以直營為主，三四線城市以加盟為主的擴張戰略。
　　此外，小肥羊在海外還將以加盟的方式繼續拓展。
　　中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示，在“走出去”的餐飲企業中，特許加盟的市場情況會相對好些，直營店面臨的困難則更大。