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溫州哈杉鞋業有限公司生產車間一片繁忙景象。王主仁
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當前，眾多企業在國際金融危機中遭遇寒流的時候，溫州哈杉鞋業有限公司卻急速擴張，到2008年12月底，產值達到8000萬美元，銷售量比2007年翻一番。溫州哈杉鞋業有限公司董事長王建平說，因為始終堅持跨國經營、全球配置資源的戰略目標，才使其“轉危為機”。
王建平1987年開辦鞋廠。從為他人做“嫁衣”，到國外擺地攤，再到創立自主品牌，艱苦奮斗了十幾年。他深切感受到如果不改變策略，中國鞋類產品在國際市場上將沒有競爭力，目前所擁有的市場份額也難以保持。為此，王建平做了三件事：一是收購。他認為，在國際市場上樹立一個新品牌不如買一個老品牌，買了一個好品牌就等于買了一個市場。2004年，當王建平獲知意大利威爾遜制鞋公司創辦人威爾遜正在全球尋找合作者的消息時，他當即前往，收購了對方90％的股份。這一步，讓哈杉順利進入歐盟以及美國市場。
二是整合。收購威爾遜公司后，哈杉投入100萬美元與意大利合作建立了哈杉·威爾遜鞋類研發中心，將國外名企的信息、研發、品牌、工藝等優勢資源與國內企業進行整合，不斷進行技術革新，在8個月里開發出500多個新產品，從而使哈杉的整體競爭力穩步提升。
三是辦廠。2004年，哈杉開始在尼日利亞建廠，將國內的半成品運去組裝。2007年，哈杉在尼日利亞累計投資達到1300多萬美元，成為擁有4萬平方米廠房，年產皮鞋600萬雙的非洲最大制鞋企業。同時，哈杉還在阿聯酋投資建立進出口貿易公司、哈杉（美國）股份有限公司和哈杉（巴拿馬）貿易公司。如今，哈杉已在全球設有8個子公司、3個制鞋廠，擁有10條生產流水線，日產皮鞋1.5萬雙，實現了原產地多元化、采購全球化、營銷國際化，初步具備全球資源配置和跨國經營組織能力。
哈杉的盈利模式主要有兩方面：自主品牌和貼牌生產。按王建平的思路，哈杉今后就是要有一個主品牌帶多個子品牌，其主品牌就是“哈杉”，而子品牌在不同國家有所不同。王建平的理由很簡單：從原材料采購到半成品，需要在中國做半個月到一個月，然后通過海運到達尼日利亞需要兩個月，再清點、進倉需兩個月，半成品組裝需半個月到一個月，再銷售，直到資金回籠，至少要180天至240天，資金周轉率很低；但是做貼牌生產，別人先交定金30％，交貨期一般20天至30天，再付70％余款，不僅資金回籠迅速，還保證有合理利潤可賺。哈杉在溫州的工廠原來自主品牌和貼牌生產的產量為1:1,然而隨著經濟形勢的變化，貼牌生產訂單直線下降，他們及時調整了生產計劃，減少20％的貼牌生產任務，使自主品牌產量成倍上漲。
王建平高興地告訴記者，因為提前布局，哈杉2008年到處“拾遺”。例如，2007年，在意大利米蘭百貨公司的專柜，哈杉趁一位日本客商退出之機迅速進入，日夜加班推出新產品，這些新品比上年同季增加4倍。2008年7月，意大利中部一家大鞋廠倒閉后，哈杉又便宜地“撿”到了高級的設計師、工藝師，還有一批代理商。王建平說，威爾遜公司80多年在歐洲開出500家店，但是哈杉2008年一星期內就開店500家，比以前翻了一番，銷售量遞增100％。
王建平說，企業要在危機中尋求突破，第一要正確把握企業的發展方向；第二要加快技術創新和產業升級；第三要練好“內功”，從而提升企業的整體競爭力。
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