“這種被稱為五菱之光的迷你廂型客車，體積小又省油，其馬力僅為美國同類汽車的四分之一，不符合通用車愈大愈好的形象，但比其它中國制造的汽車，看上去更加豪華。生產(chǎn)該車型的企業(yè)，創(chuàng)造出了通用在美國努力營運數(shù)十年一直想達到卻又不成功的創(chuàng)新環(huán)境。”
    3年前，《紐約時報》的一篇報道，讓美國人知道了“五菱汽車”。雖然這篇報道從頭至尾采用了略帶質(zhì)疑的口吻，但上汽通用五菱仍然作為美國企業(yè)在海外拓展市場的最佳范例，成為被重點關(guān)注的對象。
    《紐約時報》對五菱汽車銷量持久性的擔(dān)憂，在3年后被證明是多余的。今年前三季度，上汽通用五菱微型商用車銷售387486輛，同比增長23％，市場份額高達43.3％，已經(jīng)成為中國微車市場名副其實的老大。

關(guān)鍵是不能失去自我

    今年9月初，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽到底特律參加通用公司的全球會議，通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官瓦格納問到“如何看待全球汽車一體化形勢”的問題，沈陽的回答很簡單：“不管外部因素如何變化，關(guān)鍵是不能失去自我。”
    這個沒有多少技術(shù)含量的回答，卻引起了瓦格納莫大的興趣。中外合資的模式，并沒有讓五菱失去自我，反而做大了其自主品牌“五菱汽車”。2006年，通用和上汽分別以910萬輛、122.40萬輛的銷量排在全球汽車和中國汽車銷量之首，其中均有46萬輛來自上汽通用五菱。
    在沈陽看來，五菱一直堅守“低成本、高價值”的管理理念，經(jīng)過多年來的實踐證明，這一理念非常契合企業(yè)所處的行業(yè)地位及汽車制造業(yè)發(fā)展趨勢。“通用的營銷管理經(jīng)驗曾被全球汽車業(yè)視為學(xué)習(xí)范本，但在低成本運作方式上，也會來我們合資公司取經(jīng)學(xué)習(xí)。在不到5年的時間里，我們公司已成為中國微型汽車制造領(lǐng)域的領(lǐng)跑企業(yè)之一，發(fā)展速度及經(jīng)營質(zhì)量大大超過了剛合資時的發(fā)展預(yù)期。”
    保持自我并不代表墨守成規(guī)，如何才能在降低成本的同時，創(chuàng)造更高的價值？對沈陽來說，自主創(chuàng)新才是最有效降低成本的方式。“我們將很多新技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品之上，使之得到普及，在提高性能的同時，也相應(yīng)地降低了成本。同時，我們也要做大規(guī)模，從規(guī)模上取得效益，又從規(guī)模上降低成本。”
    “馬力小、加速慢、椅背不夠舒適的微車，很難讓美國人接受，也不符合中國市場未來的發(fā)展”，《紐約時報》提出的這一觀點，正中中國微車市場的要害。今年上半年，全國乘用車銷量同比增長22.26％，然而排量小于1升的車型卻下降了28.87％，市場份額僅為5．8％。上海市出臺了小排量車特殊政策，在2009年7月1日前，45kw以下升功率的小排量車要達到50kw，不達標(biāo)將無法銷售。市場和技術(shù)的雙重壓力，擠壓著微車的生存空間。
    為了滿足動力性更強、經(jīng)濟性更高、環(huán)保性更好的要求，上汽通用五菱投入20億元，用了兩年時間，建立了新的發(fā)動機工廠。該工廠完全按照通用全球動力總成的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，選擇國際頂級設(shè)備供應(yīng)商。今年9月12日，一款定位為國內(nèi)新一代小排量車發(fā)動機的B12下線。據(jù)了解，B系列發(fā)動機峰值升功率達到52.5kw，達到歐Ⅲ或歐Ⅳ排放標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)小排量車能達到此標(biāo)準(zhǔn)的車型并不多。
    合資幾年來，上汽通用五菱與湖南大學(xué)、上海交大、武漢大學(xué)等高等院校合作，創(chuàng)造性地建立“以我為主導(dǎo)、集成各方優(yōu)勢資源”的本土化研發(fā)創(chuàng)新模式。2002年11月18日，自主車型五菱之光下線，經(jīng)過四年的時間，五菱之光保有量已經(jīng)達到62萬輛，今年產(chǎn)銷量更是突破30萬輛，成為國內(nèi)成長最快、年銷量最大的單一平臺車型。新產(chǎn)品的開發(fā)也在有條不紊地進行，如與上海交大合作研發(fā)兩毫米工程車身，與湖南大學(xué)合作進行底盤的研發(fā)和優(yōu)化。

贏利不是主要目的

    2005年10月，瓦格納到上汽通用五菱考察，連稱自己“不是來發(fā)表演講，而是來學(xué)習(xí)的”，并宣布上汽通用五菱的低成本運作方式，“已經(jīng)作為效仿典型，介紹給其他通用內(nèi)的公司分享”了。不久，通用全球45家工廠的制造總監(jiān)集體來到上汽通用五菱學(xué)習(xí)。一時間，五菱的“低成本”傳為佳話。
    如今，慕名而來的國外考察團隊越來越多，上汽通用五菱也成為通用在全球市場的典范。對于五菱的低成本秘訣，沈陽表示：“在現(xiàn)階段，贏利不是主要目的，從合資成立到現(xiàn)在，我們在很多方面作了很大投入，關(guān)鍵要抓品質(zhì)和效率。我們更多地在關(guān)注長期可持續(xù)發(fā)展的潛力，而不是現(xiàn)在的發(fā)展勢頭。”
    對于上汽通用五菱而言，合資后最珍貴的無疑是來自股東方的先進管理體系。沈陽這樣描述：“如果工人在生產(chǎn)線上完成一次裝配工作的時間是120秒，我們可以把它分成3部分：進行裝配的60秒是增值時間，取放工具的20秒是輔助時間，還有轉(zhuǎn)身或停頓的40秒無效時間。所有工人都可以在120秒內(nèi)完成一次裝配，但優(yōu)秀技師只需50秒增值時間、15秒輔助時間和25秒無效時間就能完成。這時候就需要有人總結(jié)并推廣90秒完成裝配的技術(shù)了，久而久之，90秒就成了完成裝配的用時新標(biāo)準(zhǔn)——這位優(yōu)秀技師向上推動了球體，新標(biāo)準(zhǔn)就是那個楔子。”
    來自通用的GMS全球制造系統(tǒng)，在上汽通用五菱這個球體下面墊上了一個又一個楔子，在不追加投資的情況下，把設(shè)計產(chǎn)能5萬輛生產(chǎn)線的實際產(chǎn)能提高到30萬量規(guī)模，就是這么一次次楔出來的。
    在研發(fā)、采購、制造和營銷領(lǐng)域，可以看到上汽通用五菱是怎樣把通用的全球經(jīng)驗融會貫通的。通用GMS評估團在連續(xù)兩次對上汽通用五菱的評估中，感受到了飛躍式的進步，并希望五菱的制造車間成為亞太地區(qū)的樣板車間。
    沈陽認為，雖然微車行業(yè)不在人們關(guān)注的中心之列，但就發(fā)展程度而言，已超過了轎車制造行業(yè)。后者仍處于群雄并起爭奪江湖的時期，雖然打打殺殺，但多是小勝小負，而前者早已步入寡頭壟斷，“默契競爭”的階段，不動則已，一出手可能就要定生死。后者還處于吸收學(xué)習(xí)國外技術(shù)，把“自主品牌”當(dāng)做新聞來炒的層面，而前者已將技術(shù)學(xué)到手，打出的都是“自主知識產(chǎn)權(quán)”牌。后者還在以產(chǎn)品品質(zhì)作為主要傳播重點，而前者產(chǎn)品同質(zhì)化已非常嚴重，早已展開了企業(yè)品牌的公關(guān)對決。
    “不要以為汽車企業(yè)會持續(xù)爆發(fā)式的增長，偶爾不妨練練沖刺，但主修課應(yīng)該是馬拉松。”沈陽這樣說。這一追求可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略理念，與有些企業(yè)急于趨利的心態(tài)劃分了界限。
    有業(yè)內(nèi)人士認為，上汽通用五菱的核心競爭力關(guān)鍵在于優(yōu)勢資源集成能力，守住質(zhì)量、成本這兩條底線，在時間上提高對市場需求的敏感度和快速反應(yīng)，企業(yè)“低成本、高價值”的優(yōu)勢將會得到淋漓盡致的體現(xiàn)。
    沈陽為此總結(jié)了“道”的智慧：“合資五年來，我們最大的收獲不是產(chǎn)量提升了多少，利潤增長了多少，而是總結(jié)出了保證五菱持續(xù)、健康、快速發(fā)展的‘道’——富于五菱特色的自主創(chuàng)新模式。”有了這些基礎(chǔ)，上汽通用五菱可以打造一支汽車夢之隊，參與國際競爭。因為國際競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈價值的競爭。
    “現(xiàn)在，上汽通用五菱正處于一個經(jīng)歷過程的階段，而不是追求結(jié)果的階段。所以我們沒有什么高招，只能是持之以恒地堅持我們的‘道’，堅持自主創(chuàng)新，一步步跨越，一步步接近我們的目標(biāo)。”沈陽說。