在國家政策的支持及民營企業(yè)自身的努力下，近些年來，民營企業(yè)呈現(xiàn)出繁榮的景象，為國民經(jīng)濟的持續(xù)、快速、健康發(fā)展作出了巨大貢獻。數(shù)據(jù)顯示，目前民營企業(yè)、中小企業(yè)安排社會就業(yè)的比重占80%，占GDP的比重達60%，完成國家的稅收50%。
然而，從民營企業(yè)當(dāng)前的模式來看，雖然有繼續(xù)增長的趨勢，但由于先天不足，后天缺陷，其發(fā)展之路漫長而坎坷。據(jù)統(tǒng)計，8%的民營企業(yè)壽命僅為3-5年。就現(xiàn)狀來看，我國民營企業(yè)面臨著資金缺乏、管理落后等難題，亟須解決。
三方共同發(fā)力破解資金難題
在當(dāng)前內(nèi)外環(huán)境不容樂觀以及貨幣政策收緊的背景下，民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)首當(dāng)其沖面臨的難題是資金短缺，企業(yè)抗風(fēng)險能力弱。盡管從2010年國務(wù)院頒布了非公經(jīng)濟“新36條”，進一步拓寬民間投資的領(lǐng)域和范圍，并在此后接連制定出臺40多項“新36條”的實施細則，但融資難的問題仍然是很多中小型民企的痛。
要想解決這一問題，必須政府、銀行和企業(yè)三方合力，步調(diào)一致齊步走。首先，從政府層面來看，應(yīng)該加強對民營企業(yè)的支持力度，中央與政府共同推動，加強各部門配合協(xié)調(diào)。比如，中央應(yīng)該不斷細化和完善民間投資政策，降低民間資本準(zhǔn)入門檻，制定相應(yīng)的保障措施，提高政策的系統(tǒng)性和可操作性，創(chuàng)造公平競爭條件。
地方政府在民營企業(yè)發(fā)展過程中有著重要的作用，應(yīng)該積極幫助民營企業(yè)融資，搭建銀企對接平臺，使金融機構(gòu)更多更好地了解企業(yè)、了解項目，讓企業(yè)得到更多的貸款支持，引導(dǎo)企業(yè)走上市融資的道路，并在稅收、補貼等方面給予政策傾斜，對一些有前景、有潛力的項目給予資金引導(dǎo)和支持。同時，政府轉(zhuǎn)變職能，加強服務(wù)意識，對癥下藥，有針對性的提供政府金融服務(wù)。
其次，從銀行角度來看，民營企業(yè)最大的融資渠道是銀行，其牽涉到國有、地方商業(yè)銀行及各類金融機構(gòu)等，目前主要表現(xiàn)為金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新不夠、網(wǎng)點覆蓋面不足、信貸結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化等，而且民營企業(yè)能從銀行正規(guī)金融渠道獲得貸款的不多，絕大部分靠自籌資金或民間借貸解決，其利息也往往非常高。因此，一方面大力發(fā)展民營金融機構(gòu)，鼓勵民營資本參與縣級信用聯(lián)社改制農(nóng)村商業(yè)銀行，大力發(fā)展小額貸款公司、村鎮(zhèn)銀行、民營擔(dān)保機構(gòu)、典當(dāng)、融資中介等民營金融機構(gòu)，同時允許民營企業(yè)用房產(chǎn)、土地使用權(quán)、有效證券和無形資產(chǎn)作抵押獲取貸款。
另一方面，降低民營企業(yè)信用成本，國有企業(yè)的信用是國家配屬的，信用成本天然就低，而民營企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)比較高，要降到合理水平，加快市場體系的建立。另外，可把一部分信貸資金專門分配給中小民型民營企業(yè)，或者嘗試設(shè)立民營企業(yè)風(fēng)險基金、中小企業(yè)發(fā)展專項基金和中小企業(yè)債等。
最后，從企業(yè)本身來看，除外部環(huán)境探索和推動解決融資難題之外，要想徹底改變資金不足帶來的成長難題，民營企業(yè)還需要不斷苦練內(nèi)功，做好功課。比如，當(dāng)前許多民營企業(yè)的資金流動往往和股東個人資金混在一起，難以分辨出資金來源和流向；企業(yè)的財務(wù)制度不完善，大部分甚至更傾向主動模糊的財務(wù)狀況；信用信息不完善，法人治理結(jié)構(gòu)不完善等。
對此，民營企業(yè)自身需要重視財務(wù)管理，實現(xiàn)對管理模式的改善，必須改變權(quán)利與責(zé)任相統(tǒng)一的財務(wù)運營模式，樹立風(fēng)險價值觀念，進行規(guī)范化管理；建立健全內(nèi)部會計控制制度，科學(xué)的財務(wù)預(yù)算方法、計劃與控制方法體系，財務(wù)分析和考評體系等；理順財務(wù)關(guān)系，建立嚴(yán)格的懲罰監(jiān)督制度，在內(nèi)部建立相互監(jiān)督評價以及企業(yè)上下級，部門與部門之間相互信息溝通制度以及責(zé)任追究制度，定期或不定期地聘請注冊會計師事務(wù)所、財務(wù)顧問以“第三人”的視角審視、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營管理行為。
結(jié)合企業(yè)實際情況調(diào)整管理模式
民營企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，應(yīng)該說已經(jīng)度過生存期，處于“是非化”管理向“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化”管理，即成長期向成熟期轉(zhuǎn)型的階段。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，民營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的實際情況，不斷地調(diào)整管理模式，以適應(yīng)企業(yè)的進一步發(fā)展。很多民營企業(yè)在經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后，沒有根據(jù)企業(yè)的進一步發(fā)展戰(zhàn)略，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及管理模式，這種不及時調(diào)整是造成民營企業(yè)壽命短的主要原因。
從現(xiàn)狀來看，我國民營企業(yè)在管理方面主要存在四方面問題：一是管理模式單一。主要以家族式管理模式為主，盡管這種管理模式的凝聚力和團結(jié)力較強，成本低，但當(dāng)企業(yè)內(nèi)部各要素沒有處于最佳的配合狀態(tài)時，其效用將大打折扣，甚至?xí)璧K企業(yè)自身的發(fā)展。
二是對管理模式的重視不夠。由于民營企業(yè)家自身的文化和管理水平不高，往往對企業(yè)管理模式，甚至是企業(yè)自身的管理不重視，甚至有的民營企業(yè)家把過去機會叢生時取得的成就，認(rèn)為是自己管理得當(dāng)，自己的管理水平高，從而盲目自大。
三是選擇管理模式有較強的盲目性。許多民營企業(yè)家只會照搬先進或成功的管理模式，而對管理模式本身并沒有做深入的了解，不僅沒有起到作用，反而阻礙企業(yè)發(fā)展。同時對企業(yè)自身管理條件認(rèn)識不足，造成管理模式“水土不服”，進而打擊了改進管理模式的積極性。
四是管理隨意性較強。企業(yè)管理模式是在企業(yè)的實踐中逐步形成的一套行之有效的規(guī)則體系，很多民營企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)的企業(yè)家擁有絕對的自主權(quán)，其主觀性強，對于員工的獎懲大多取決于企業(yè)主的個人偏好，無法形成有效的激勵機制，這種隨意性很難形成管理體系。
因此，民營企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要重視企業(yè)管理模式的形成與創(chuàng)新。結(jié)合現(xiàn)狀來看，應(yīng)該從三個方面進行轉(zhuǎn)變：第一，完善法人治理結(jié)構(gòu)。加強質(zhì)量、品牌、安全、財務(wù)、營銷等為重點的企業(yè)內(nèi)部管理制度建設(shè)，推動企業(yè)從傳統(tǒng)治理模式向現(xiàn)代治理模式轉(zhuǎn)型、從家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)跨越。
第二，由家族式管理轉(zhuǎn)為專家團隊型管理。要加強民營企業(yè)家隊伍建設(shè)，引進一批發(fā)展緊缺的高層次領(lǐng)軍人才、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊及高素質(zhì)管理人才團隊，形成一支具有現(xiàn)代科學(xué)知識和企業(yè)經(jīng)營理念、勇于開拓創(chuàng)新的企業(yè)家團隊。
第三，由經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)為信息化管理。把現(xiàn)代信息技術(shù)全面應(yīng)用到企業(yè)管理之中，這是民營企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、實施精細化管理、提高經(jīng)營績效的有效手段，也是其面臨的當(dāng)務(wù)之急。
另外，在不同的發(fā)展階段，民營企業(yè)需要采取不同的管理模式。在企業(yè)初創(chuàng)階段，資金規(guī)模都較小，生產(chǎn)和經(jīng)營條件也比較簡陋，企業(yè)幾乎談不上規(guī)章制度和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展往往取決于企業(yè)家個人的能力和對市場的洞察力，企業(yè)最適合業(yè)主式管理模式，也只有這種模式的效率最高。在這種模式下，企業(yè)家要充分發(fā)揮個人才能，培養(yǎng)敏銳的洞察力，形成較強的企業(yè)內(nèi)部凝聚力，建立一些基本的規(guī)章制度，為今后企業(yè)的進一步發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
在企業(yè)成長階段，不論從規(guī)模，有形還是無形資產(chǎn)都在迅速增加，此時管理的復(fù)雜性會慢慢變大，為了應(yīng)付企業(yè)所處的復(fù)雜局面，企業(yè)家會從外面聘請專業(yè)的管理和技術(shù)人才來一起經(jīng)營和管理企業(yè)。這時，企業(yè)家會面臨經(jīng)營控制權(quán)落入他人的危險，這時企業(yè)采取家族管理模式就可以避免此種風(fēng)險的存在，可以把企業(yè)主要管理部門的高層管理人員職位讓家族內(nèi)部人員的擔(dān)任。家族式管理模式是企業(yè)管理模式發(fā)展中的過渡模式，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，家族成員之間的內(nèi)部矛盾將可能出現(xiàn)無法調(diào)節(jié)的局面，此時就要建立完善的規(guī)章制度，使企業(yè)走向制度化管理的道路。
在企業(yè)成熟期階段，資本擴大是企業(yè)面臨的最大瓶頸，這時的企業(yè)必須借助社會資金的吸收，因此，民營企業(yè)向成熟發(fā)展的趨勢就是控股和職業(yè)化，而且職業(yè)化管理模式也是企業(yè)成熟期最適合的管理模式。在企業(yè)選擇職業(yè)化管理模式時，一定要建立科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)，注重人才的引進和培養(yǎng)；要找準(zhǔn)企業(yè)的市場定位，制定出長遠的發(fā)展規(guī)劃；要建立調(diào)動企業(yè)員工積極性的企業(yè)文化，使全體員工都能有歸屬感；建立高效的決策機制，使企業(yè)在高效率中前進。
總之，民營企業(yè)的發(fā)展，離不開外部環(huán)境的支持，更離不開企業(yè)自身的努力。而中國經(jīng)濟的發(fā)展，既需要國有企業(yè)的推動，也需要民營企業(yè)推動，只有合力才能營造出繁榮的經(jīng)濟景象。