7月1日，“船長”魏家福正式卸去了中遠集團董事長的頭銜。
這一代的企業家大多有魄力應對高速增長周期，卻對轉型周期一籌莫展。魏家福如此，其他大型央企掌門人同樣如此。
魏家福最風光的“船王”稱號，指的是規模之王。在他擔任掌門人的15年，中遠的資產規模從1998年的564艘、1635萬載重噸變成2012年的700余艘、5100多萬載重噸，船隊規模中國第一、世界第二。
魏家福經歷過航運低谷期，1998年東南亞金融危機爆發，魏家福收縮投資戰線，除航運主業必須更新的投資計劃外，其他投資一概不批。2007年8月，中遠集團成立應對美國次貸危機專題研究小組，將外資銀行債務轉到中資銀行，防止提前追債；將在外資銀行的存款轉入中資銀行，防止外資銀行倒閉；取消126艘散貨船建造計劃；低成本擴大船隊。但總體而言，中國大型企業習慣于中國進出口、全球航運的高速增長，每次大擴張都成為企業家成功的重要標志。
規模擴張所獲得的實力與榮譽，加上全球投資者對于中國周期性行業的高估，這一切讓魏船長有成為船王的資本。不僅中遠集團，據杜麗虹研究，包括招商局、中海集團等國內航運企業在內，規模擴張與多元化擴張方向驚人地相似。三家集團都在海運業務外進入了物流、港口、造船、集裝箱制造、貿易等領域，還進入了地產、金融等領域。
很多人誤以為魏家福是資本市場的大鱷，實際上中國尚未產生足以讓全球資本市場畏懼的交易者，讓沒有資本貨幣市場經驗的人深入敵后，如拋羊入狼群，是個巨大的錯誤。
1993年，魏家福通過收購新加坡上市公司，實現中遠新加坡公司上市，一年之內再次增資擴股，獲104%的超額認購。此后，魏家福在股票市場上似乎如魚得水，主導了中遠各業務的上市，使得中遠旗下擁有了多家上市公司，中國遠洋2007年登陸A股整體上市，又在2007年和2008年分別創造了190.85億元和108.30億元的高利潤。
做大規模卻沒有風險對沖手段，沒有跟上國際市場的人才，成為船王的心腹大患。
2011年8月，《新世紀》刊文表示，希臘著名船東喬治?伊科諾莫認為，中國遠洋缺乏處理長期國際租船合同的經驗，未能在合同中對沖租金變化風險。中國遠洋2008年和其旗下公司Dryships簽署的船舶租賃合同中
“沒有對沖風險的條款”，雙方簽署合同時，最大的好望角型貨船5年期合同的典型費率是8萬美元一天，而2011年8月，短期現貨市場上好望角型貨輪租船費率僅為每日1.8萬美元。費率糾紛在所難免，中遠或者違約，或者巨虧。
在2008年船舶租金高點時錯誤判斷，簽下大額船舶租買合同，在航運市場需求低迷導致巨虧后，不能及時調整業務結構，采取手段對沖風險。
擔任國際船王，僅有魄力遠遠不夠，需要把握各個具體航運周期，需要對沖原油、匯率上漲風險，而所有這些專業知識，顯然是中遠的弱項。在國航等公司在國際燃料油市場套利失利、中信在外匯市場對沖巨虧后，國資委收回了審批權。這并不能解決舊問題，反而產生了新問題：在瞬息萬變的國際金融市場，曠日持久的審批制度無異于自殺。
兇猛的金融危機，是航運企業的洗牌契機。
2009年、2011年，全球航運市場全行業虧損。周期下行，大量企業破產，中國航運企業虧損不值得大驚小怪，問題是，負有戰略任務的大型航運企業無一能夠經受下行周期的考驗，都有雄心，而無應對周期風浪的經驗，讓人驚出一頭冷汗。中國的航運企業，跟馬士基到底相差多遠？
魏船長代表了改革之初的一批國企管理者，有雄心，有魄力，有政策支持，卻無市場經驗，無多元化人才輔佐，有政績掣肘。這一代企業家已經完成了使命，應該如目前的行政干預市場的體制一樣，體面地退出舞臺，有空間改革才能成功。
新任命的船長將是過渡人物，等到政策、市場環境改變，轉型企業家才可能出現。