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    1. 并購協(xié)同的代價(jià)
      2013-05-21   作者:張志浩(沃特(中國)財(cái)務(wù)顧問有限公司 CEO)  來源:上海證券報(bào)
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        提起并購,幾乎所有的教科書都會講并購的協(xié)同之于企業(yè)種種好處,幾乎所有的專家都會異口同聲地說并購會給企業(yè)帶來1+1>2的效應(yīng),甚至1+1>3的好處。當(dāng)然,1+1>2,是協(xié)同效應(yīng)的根本所在,而協(xié)同效應(yīng)也是催生諸多戰(zhàn)略并購的根本因素。對急于做大做強(qiáng)的中國企業(yè)家來說,尤其傾心這樣的并購協(xié)同效應(yīng)。
        但世上的萬事萬物,都有正反兩面。當(dāng)我們被香甜可口的“并購蛋糕”吸引的時(shí)候,也要想一想其中的糖分和熱量,到底是不是適合自己。在業(yè)界,我們經(jīng)常看到交易雙方興高采烈地舉杯慶賀,向媒體描繪未來的種種美好,卻忽視了“美好”背后所需要支付的代價(jià)。筆者認(rèn)為,若是不能夠理性、量化地分析協(xié)同的負(fù)面效應(yīng),那么對協(xié)同的正面效應(yīng)恐怕也難以得到恰當(dāng)評估。
        并購的過程,是不斷把企業(yè)做大的過程,這一過程,打個(gè)比方,就仿佛是“鐵索連舟”。
        當(dāng)遭遇一些小風(fēng)浪的時(shí)候,“鐵索連舟”的策略可以讓小船們成為一艘大船,無懼于此;而一旦遭遇驚濤駭浪時(shí),這些鐵索連舟反而可能是一種障礙,也就是常說的“船大難掉頭”。對企業(yè)來說,通過并購不斷擴(kuò)張會患上大企業(yè)病,不容易根據(jù)市場環(huán)境及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略。
        因此,筆者建議企業(yè)家們在意欲并購時(shí)要靜下心來思考一下:企業(yè)的發(fā)展是否都需要通過“鐵索連舟”的策略來做大做強(qiáng)?一旦鐵索連舟之后,還有沒有其他的應(yīng)對策略?
        要說“鐵索連舟”,最有說服力的案例莫過于美國通用汽車了。
        通用汽車在其百余年的歷史上,并購始終是擴(kuò)展的主脈絡(luò)。垂直方向,向上收購輪胎廠、橡膠園,以及物流公司,向下收購汽車租賃和銷售公司。橫向方面,收購一系列其他汽車品牌。以至于通用汽車被稱為“最有收購欲望的企業(yè)”。并購,讓通用汽車一舉甩開了福特、豐田等汽車公司,并曾經(jīng)牢牢占據(jù)全球第一大汽車公司的寶座長達(dá)七十多年。
        從理論上說,如果通用汽車的每一次并購都能起到應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng),那么通用汽車的效率應(yīng)該會越來越高,盈利能力越來越強(qiáng)。可是很遺憾,現(xiàn)實(shí)中的通用汽車并沒有能達(dá)到這種理想的境界。
        成也蕭何,敗也蕭何。2008年,當(dāng)全球金融危機(jī)來襲之時(shí),并購了那么多企業(yè)的通用汽車卻根本無力抵御風(fēng)險(xiǎn)。即使拿出了壯士斷臂的勇氣,毅然賣掉了旗下的諸多資產(chǎn),仍不得不在2009年申請破產(chǎn)保護(hù)。
        通用汽車的盛極一時(shí)與墜落,對于“迷信”并購協(xié)同的企業(yè)家來說,是一個(gè)很好的警示。它促使人們深思,并購的協(xié)同,能否如期實(shí)現(xiàn),是需要打一個(gè)問號的。
        同為汽車業(yè)巨頭,日本的豐田汽車就采取了迥然不同的方式。在豐田的企業(yè)發(fā)展路徑上,收購并不是主旋律。對于上下游企業(yè),豐田采取了緊密合作的方式。眾所周知,豐田的精細(xì)化管理的核心,就是實(shí)現(xiàn)零庫存,借此來提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。
        在豐田的汽車整裝廠周邊,有很多豐田供應(yīng)商的工廠。豐田把生產(chǎn)計(jì)劃分解給各個(gè)零部件企業(yè),然后由后者據(jù)此自行制定生產(chǎn)和物流計(jì)劃,并且與豐田公司形成無縫鏈接。盡管在法律主體上,豐田和供應(yīng)商都是獨(dú)立的,但是這并沒有影響豐田對供應(yīng)商的生產(chǎn)和物流的協(xié)調(diào)。他們之間的協(xié)同效率,甚至超過了很多在同一法律主體下的企業(yè)。
        豐田的實(shí)踐告訴我們,企業(yè)間是否能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),并不在于其是否在法律主體上具有一致性,而是在于其經(jīng)營管理上能否形成一定的協(xié)調(diào)能力。豐田管理模式為世人所稱道,核心正在于此。
        但是,在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)社會中,很多企業(yè)家往往會被各種并購后的潛在“協(xié)同效應(yīng)”所迷惑,以為并購的大蛋糕,有百益而無一害。再加上企業(yè)在走上坡路的時(shí)候,掌控各種資源得心應(yīng)手,似乎要風(fēng)有風(fēng),要雨有雨,融資渠道也暢通得很,在感覺上擴(kuò)張能力幾乎是無限的,因此催生了很多企業(yè)的收購饑渴癥,一發(fā)而不可收。這在國際上如此,在國內(nèi)也是如此。
        筆者見到一些企業(yè),在發(fā)展勢頭最好的時(shí)候,借助于銀行的信貸支持,盡力收購。資源的輕易取得,不僅讓企業(yè)迅速做大,更讓企業(yè)家的自我意識迅速膨脹,并漸漸趨于狂妄,仿佛“給我一個(gè)支點(diǎn),我就能撬動(dòng)地球”。無奈,一旦市場趨勢變化,巨輪傾覆,這樣的企業(yè)“巨人”根本無法力挽狂瀾。
        “并購”這道菜到底怎么吃,吃到多少最合適,不僅考驗(yàn)企業(yè)家們的智慧和勇氣,更需要自制力和自知之明。
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