近年來，中資商業銀行在私人銀行業務領域進行了一系列積極探索，行業蓬勃發展、業務規模增長迅猛，品牌初步建立、服務理念日趨成熟，業務定位于商業銀行轉型高度、市場研究逐步深入。去年私人銀行市場競爭日趨激烈，業務保持高速增長勢頭，各家銀行客戶數量和管理資產規模增幅差異明顯。今年，私人銀行業務將向本土化、特色化方向進一步發展，將以客戶為中心，系統性地推進私人銀行業務在成本、效率、服務與質量方面提高和完善。
1．中資銀行成為私人銀行業務市場競爭主力軍
2005年9月，美國國際集團旗下的瑞士友邦銀行獲得銀監會批準，在中國境內設立私人銀行代表處，成立我國境內出現的第一家私人銀行。隨后，瑞士銀行、愛德蒙得洛希爾銀行、花旗銀行、法國巴黎銀行、德意志銀行、渣打銀行、匯豐銀行和東亞銀行等先后在中國推出私人銀行業務，外資銀行拉開了進入中國私人銀行市場的帷幕。
2005年至2007年間，我國本土商業銀行尚未立即開展私人銀行業務，而是把工作重心放在開發個人理財產品上。在短短的三四年時間里，伴隨中國經濟的發展和資本市場的復興，個人理財業務取得了突破性進展，這為中資商業銀行開辦私人銀行業務打下了良好基礎。
2007年3月，隨著中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作推出的私人銀行業務正式在北京和上海亮相，首家中資私人銀行由此誕生，2007年成為中國私人銀行發展的元年。同年8月，招商銀行和中信銀行相繼推出私人銀行業務。2008年以來，中資商業銀行布局私人銀行市場明顯提速。隨著交通銀行、工商銀行、建設銀行和民生銀行私人銀行的開業，我國私人銀行業務正式步入快速發展階段。其中，2008年3月工商銀行獲得首張私人銀行牌照，國內私人銀行業務正式“掛牌”。此后，農業銀行、興業銀行、光大銀行、浦發銀行也先后正式涉足私人銀行業務領域。進入2012年，國內首家城市商業銀行也躋身私人銀行業務領域。私人銀行市場開始進入全面競爭的時代。
2．近年來私人銀行業務發展呈現三個主要特征
自2007年以來，中資商業銀行借鑒外資私人銀行在成熟市場的運作經驗，結合中國財富市場的特點以及客戶群的需求特征，在私人銀行業務領域進行了一系列積極探索，成果主要體現在以下方面：
一是行業蓬勃發展，業務規模增長迅猛。
首先，中國私人銀行市場正逐漸呈現出主體多元化的格局。截至2012年10月底，已有5家大型國有商業銀行、6家股份制商業銀行以及4家城市商業銀行開設私人銀行業務。同時，開展私人銀行業務的外資銀行也已增至15家，它們以產品、服務和成熟的市場品牌成為不可忽視的競爭力量。
其次，私人銀行服務覆蓋范圍日益擴大。各商業銀行在推出私人銀行業務之后，紛紛在我國主要城市和地區開設私人銀行服務中心或分部，地域選擇大致依據我國高凈值人群的分布集中區域，目前中資商業銀行私人銀行中心或分部數量以10-20家居多，各中資銀行基本構建起了覆蓋富裕人群的私人銀行服務體系。
第三，私人銀行業務規模增長迅猛。依托各自在商業銀行業務經營中積累的龐大客戶基礎，借力中國私人財富市場和高凈值人群規模逐年擴大的趨勢，私人銀行客戶數量和管理資產規模逐年倍增，絕大多數中資私人銀行保持了年均兩位數的增長態勢。
二是品牌初步樹立，服務理念日趨成熟。
首先，私人銀行品牌初步樹立，客戶認知度大幅提升。五年來，中資私人銀行通過服務中心和會所建設、廣告投入、組織高端客戶聚會和活動等多種方式進行品牌宣傳和業務推廣，加深了潛在客戶對私人銀行的認識和理解，改善了客戶對私人銀行定位的認識誤區，中資私人銀行的品牌認知度和影響力快速提升。
其次，服務理念日趨成熟，探索特色化服務模式。私人銀行的發展使商業銀行逐步建立起以客戶服務為主導，產品組合與增值服務并重的管理體系的理念。通過多元化資產配置、開放式運作平臺，以及一站式銷售服務流程，目前中資私人銀行已經在模式探索方面邁出了第一步，吸引了一大批以保障財產安全和穩健增值為主要目標的高凈值人士。一些私人銀行已經開始推出為客戶專屬定制的產品和服務，中資私人銀行正呈現向“特色投資”過渡的趨勢。
三是業務定位于銀行轉型高度，市場研究逐步深入。
目前各商業銀行紛紛借助發展私人銀行業務助推業務戰略轉型：一是客戶結構優化，私人銀行業務占用資本少、附加值高，同時還會在引領創新方面發揮積極作用,有利于商業銀行深度挖掘客戶；二是內部管理優化，私人銀行需要提供跨產品、跨市場、跨機構的綜合化服務，這對商業銀行提出更高要求，對其傳統管理模式產生革命性影響；三是市場品牌優化，高凈值客戶最關注品牌、專業性和客戶經理服務，要求銀行將品牌作為核心競爭力來打造。
私人銀行加大對客戶和市場的研究投入。自2009年招行發布首份中國私人銀行市場報告以來，多家商業銀行也相繼發布了針對私人銀行市場的研究報告。截至2012年10月，已經發布私人銀行或財富管理市場研究報告的商業銀行增至6家，分別是招商銀行、建設銀行、中國銀行、中信銀行、農業銀行和民生銀行。商業銀行借助于對市場、行業、客戶的深入研究，更好地把握市場發展方向和客戶需求特征，進而制定更有針對性的業務發展策略。
3．2012年私人銀行市場競爭加劇，業務增速差異明顯
一是私人銀行市場競爭程度進一步加劇。
開拓私人銀行業務不僅能夠深度挖掘已有和潛在客戶，而且也是商業銀行零售業務戰略布局的需要。2012年以來，城市商業銀行開始進軍私人銀行業務市場。其中，北京銀行于今年3月開設私人銀行中心，成為首家開辦私人銀行服務的城市商業銀行。此后，上海銀行、吉林銀行、杭州銀行等多家城商行也相繼躋身私人銀行業務。截至2012年10月底，已有15家中資銀行開設了私人銀行業務，私人銀行市場競爭程度進一步加大。
二是私人銀行業務保持增長態勢。
2012年各家銀行擁有的私人銀行客戶數量和管理資產規模呈現增長態勢。需要說明的是，以下數據分析時各家銀行的統計標準是不同的。截至2012年6月底，建設銀行以86,300戶私人銀行客戶位列榜首，農行和中行的客戶規模超過30,000戶，中信銀行和工行客戶數量超過20,000戶，而招行和光大銀行的客戶數量也超過10,000戶。開業時間較短的民生銀行和浦發銀行的客戶數量也達到5,000戶以上。
從主要中資私人銀行管理的客戶資產規模來看，截至2012年6月底，建行的私人銀行客戶資產規模達5,114億元，工行和招行分別為4,617和4,121億元，隨后分別是農行的3,700億元、中行的3,300億元。此外，民生銀行私人銀行客戶資產規模也超過1,000億元大關，達1,159億元，而2011年底剛剛開展私人銀行業務的光大銀行資產規模也達到723億元。
三是各家商業銀行私人銀行業務增幅差異明顯。
從2012年上半年私人銀行客戶數量和資產規模增長情況可以看出，股份制銀行增幅明顯高于五大國有銀行。股份制銀行中2008年以后成立私人銀行的民生銀行、光大銀行和興業銀行增速較快，2012年上半年增幅均超過40%，民生銀行客戶數量和資產規模的增幅分別高達近60%和70%，增速非常明顯。而成立私人銀行較早的兩家股份制銀行，中信銀行和招商銀行增速相對較低，但上半年增幅也超過了10%。與之相比，五大國有銀行去年上半年私人銀行業務的規模增長相對比較平穩，平均增幅在10%左右。
四是積極進行服務模式探索。
因受制于多方面約束，在難以突破產品同質化的瓶頸之下，差異化的服務成為銀行爭取私人銀行市場份額的關鍵。2012年各中資私人銀行積極加大對服務模式的創新和探索。例如，在私人銀行業務領域起步較早招商銀行注重搭建增值服務平臺，并率先在同業中實現盈利，2012年上半年私人銀行實現稅后利率7.2億元，今年又推出“家庭工作室”模式，服務于可投資資產超過5億元的超高凈值家庭，為超高凈值家庭提供全方位、多元化的一站式解決方案。在去年底剛剛起步私人銀行的光大銀行以新型的需求導向型服務模式吸引客戶，著重搭建服務平臺，通過為客戶尋找和實現渠道對接，重點滿足客戶的業務擴大需求。
盡管我國私人銀行業務已經完成了起步階段的探索，而且發展勢頭良好，但在經歷了幾年跨越式的發展之后，各家商業銀行也面臨著諸多亟待解決的問題。特別是如何深入理解私人銀行的內涵，建立起符合私人銀行發展的機制體制，如何發展符合中國政治、經濟、文化特點的本土私人銀行模式，如何尋找和塑造商業銀行私人銀行的核心競爭力等，我國的私人銀行業務發展仍然任重而道遠。
1．相關制度環境有待進一步完善
我國目前還不具備成熟私人銀行市場的寬松、完整的法律環境，尤其是與私人銀行發展息息相關的法律制度，如信托、私募、離岸金融、委托理財、個人隱私保護等都缺乏明晰的法律規范。不僅如此，我國現行的稅務制度抑制了私人銀行稅務規劃的需求，外匯管理政策的限制、誠信制度的缺失也在一定程度制約私人銀行業務發展。同時，現有的監管體系中，尚未出臺單獨針對私人銀行業務的專門規定，國內私人銀行的監管環境存在著“監管真空”和“限制過嚴”的矛盾。
2．組織模式對業務發展形成一定制約
事業部制、內嵌式部門設置、直屬經營機構是國內私人銀行部門主要采取的組織模式，但目前尚未探索出成熟的適合中國私人銀行發展的組織模式類型。現有的組織模式大多是根據職能特點劃分的，這與私人銀行以客戶需求為導向的特征不符。在這種模式下，銀行的部門依據職能各自分工，每個部門都有不同的管理要求和操作辦法，而私人銀行業務的特點就是為客戶提供綜合化的金融服務，需要各個部門之間相互配合，發揮協同效應。可見，銀行現有的組織模式不能滿足私人銀行業務需求，在一定程度上制約了私人銀行業務的發展。
3．特色化產品創新的能力有待提高
目前，我國商業銀行提供的私人銀行產品主要是個人理財產品的簡單升級，這些“高端理財產品”實質上是標準化的產品，無法達到客戶個性化資產管理的要求。各家銀行的私人銀行業務往往注重于表層的服務包裝，缺乏核心的產品設計。這些產品不能為私人銀行業務的開展提供幫助，體現不出私人銀行業務應有的特色，各家銀行產品的同質化問題較為嚴重，而且主要收入來源依靠代銷產品的手續費和存貸利差。
4．人才隊伍建設面臨挑戰
私人銀行業務是國內新興的金融業務，是知識密集型行業。它強調服務人員對客戶資產的管理能力，即對金融資源及相關行業資源進行深度整合的能力。這就需要從業人員是知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富的復合型人才。目前我國私人銀行的人才還不能完全達到私人銀行服務的標準，內部培養仍是目前各家私人銀行獲得人才的第一手段，但是人才的培養不是一朝一夕的，各行著重加快人才引進的腳步、加強內部培養的力度，但人員增長、培養速度遠低于行業對人才的需求，國內銀行私人銀行客戶經理隊伍亟待充實，私人銀行服務人員供需矛盾日益凸顯。
我國私人銀行業務起步相對較晚，在迅速發展的同時又有許多方面有待進一步改進和完善，同時在客戶群和財富理念等方面頗具中國特色，2013年，中國私人銀行業將向本土化、特色化方向發展。
一是產品和服務的創新與多樣化。
私人銀行的財富管理業務只有提供了多種多樣的可供自由選擇和組合管理的金融產品，才能獲得高凈值人士的青睞。我國的實際情況是，私人銀行投資領域主要集中在貨幣市場和債券市場，金融產品和服務種類比較有限，這些業務可復制性較強，很容易出現同質化，總體上來說缺乏核心競爭力。2013年，我國私人銀行業將致力于產品創新，在金融市場發展的基礎上增加在現金管理、資產組合、信托等領域的產品種類，通過這種產品創新又反過來促進金融市場的發展，形成一種良性循環的模式。
二是業務模式逐步由賣組合向全權委托資產管理方向發展。
從起步到發展，私人銀行經歷了由賣產品到賣組合的轉變，未來則要實現全權委托資產管理的模式。隨著財富管理需求的變化以及私人銀行業務的日漸成熟，越來越多的私人銀行客戶愿意將他們的核心資產交到私人銀行手中，全權委托私人銀行專業團隊運作其資產，通過設計投資組合、管理資產等一系列的規劃，實現資產的保值增值。伴隨而來的將是中資銀行中間業務空間的擴大，這不僅彌補了因利差縮小而帶來的盈利縮水，而且也更加接近國際銀行業的特點。
三是管理內容由財富管理轉向資產負債同時管理。
經過多年發展，在日趨激烈的競爭環境中，各類財富管理機構都致力于服務形式的完善，希望通過提供更加專業化、個性化的全方位服務來管理客戶財富，但是這種財富管理卻依然局限在客戶“凈資產”的管理。2013年隨著私人銀行業務的發展，有可能逐步實現客戶資產負債的同時管理，既通過各種投資組合的構造和整體的合理規劃來實現風險收益均衡基礎上的客戶資產增值，又幫助客戶經營負債，通過成本收益的權衡和比較來達到財富最大化。
四是更加注重離岸業務發展。
隨著消費習慣的變化，私人財富的分布將會由全國發展至全球，高凈值人士投資多元化、移民和子女留學的需求不斷增加，這為私人銀行發展離岸業務提供了良好的契機。2013年，私人銀行在大力發展在岸業務的同時還將注重離岸業務的開發。中資私人銀行會加快進軍海外，不僅要向國內客戶提供國際離岸私人銀行服務，還將向當地居民提供國際在岸的私人銀行服務。
面對私人銀行領域日益激烈的同業競爭，中資商業銀行將站在戰略高度，前瞻性、系統性地思考發展方向和經營策略，加強對以下問題的深入思考、創新嘗試與積極推進。
一是加強客戶細分，提高私人銀行服務的針對性和有效性。
中國的商業銀行將針對客戶群體進行深入的細分研究，在此基礎上針對不同的客戶制定不同的營銷、產品和服務策略。例如，對一些產品準入標準進行調整，以針對不同投資規模偏好的客戶，根據不同地域的特點設計產品。在可能的情況下，甚至應該為不同客戶群體配置有不同特長的客戶經理，從而保證服務質量。鑒于一些地區私人銀行市場規模還較小，但未來增長會加快，因此對地域細分市場進行深入研究，能夠更準確地把握未來市場發展的潛力。
二是深入挖掘客戶需求，積極擴大客戶錢包份額。
調研顯示，單家銀行所管理的客戶錢包份額不超過20%，銀行整體管理的客戶可投資資產也不超過50%。如何提高錢包份額將是各家私人銀行的當務之急。因此，私人銀行需要投入大量時間和精力來充分了解客戶，而了解客戶需求的最主要渠道是客戶經理隊伍。因此，私人銀行將在隊伍建設上投入更多的資源和精力，并嚴格控制每位客戶經理管理的客戶人數，保證他們有充足的時間和每一位客戶進行細致深入的溝通，建立長期的信任關系，充分了解并滿足客戶的需求。
三是以部門聯動為平臺，凸顯商業銀行整體優勢。
私人銀行產品和服務的創新在很大程度上依賴于商業銀行內部各部門之間的有機配合，國內商業銀行私人銀行業務的最大優勢也在于其強大的綜合金融服務能力，即將中小企業業務、公司業務、投行業務等之間的通道進一步打通，充分實現部門聯動，提供一站式的服務，從而增強客戶黏性。提高內部運營能力還應該以建立卓越的一線實施能力為基礎，完善市場反應機制，加強風險控制能力，提升業務運營效率，改進資源配置能力和人才的培養和激發能力，并配以科學、簡明和高效的考核、評價、激勵和約束機制。
四是以資源整合和流程再造推動私人銀行發展。
商業銀行將構建面向市場的業務管理流程與組織架構，形成以客戶為中心的全覆蓋的服務流程體系。通過資源整合與流程再造后的財富管理銀行體系形成一個全方位的系統，這個系統至少包括以下幾個方面：一是提供綜合化財富管理的全方位咨詢系統；二是提供內部渠道與外部渠道整合的全方位客戶關系管理系統；三是提供滿足集中賬戶管理、提高資金收益、靈活調度資金、增加投資收益、節約交易成本、實現資產管理與配置的全方位賬戶管理系統；四是提供綜合金融產品與服務、賬戶整合及交易執行的全方位后臺交易系統。從而真正實現私人銀行在成本、效率、服務與質量方面的提高和改善。（本文節選自交通銀行金融研究中心《2012-2013年中國商業銀行運行分析與展望》報告。執筆：田野，交通銀行博士后科研工作站在站博士后）