今年也是迄今中國企業最大單筆海外并購交易項目——中海油收購加拿大油氣公司尼克森全部股權，到了“臨門一腳”再添變數。因中石化已持有加拿大油砂生產商Syncrude公司9%的權益，而Syncrude又是尼克森的股東，加拿大官方因此要求中海油在完成交易前承諾將所持有Syncrude的7%權益出售，否則交易無法繼續。無獨有偶，雖然國家發改委核準了萬向集團收購美國鋰電池企業A123系統公司80%股權的交易，但關鍵時刻美參議員橫生枝節，稱A123系統公司事關軍方技術以及納稅人的資金保護，強烈要求白宮徹查相關并購。萬向與A123已經握住的手又被無情掰開。
　　近幾年來，中國企業在海外并購中遭遇政治和政策風險的無奈早已司空見慣。除了制度差異之外，還因為以國有企業為收購主體并整體吃進的做法，使并購國政府形成了中國企業代表中國政府形象并可能威脅本國經濟安全的思維定式。據《經濟學人》雜志最近對中資企業過去5年超過5000萬美元的海外交易所作分析，81%的境外并購交易由國有實體完成，全額股權收購的占62%。因此，未來我國企業海外并購將面臨十分嚴苛的程序審批或政策刁難，甚至不排除遭遇當地公共情緒的抵御與反抗。
　　在政治風險如影隨形的同時，中國企業本身潛藏的財務風險也若隱若現。據畢馬威日前發布的《中國經濟全球化觀察》報告，今年前九個月，中國企業共發起193 起海外并購業務，交易總額約438億美元。然而，在這種近乎狂熱的沖動中，不少企業忽視自身財務狀況，不惜高額負債而行并購之舉，也有一些企業脫離主業一頭扎進陌生行業。據《經濟學人》雜志對最近一年內中國企業60余起海外并購案例的跟蹤分析，約半數以上的企業由于接連數起大規模并購，不僅自身流通資金緊張，而且企業利潤劇降，有的凈利潤甚至同比大降50%以上。這令中國企業海外并購的總體效率大打折扣。
　　國際經驗顯示，60%的海外并購都曾以失敗告終，而中國企業海外并購成功率還不到25%。之所以如此，關鍵在于并購之后企業文化整合的復雜和艱難。據《經濟學人》對中國企業的調查結果，82%的高管認為缺乏境外投資并購整合的管理經驗，而安永的最新調查結果也顯示, 41%的中國企業表示整合執行不力，是交易結果與預期不符的最主要問題。
　　面對著前行路上變化莫測的風險以及新的變局，中國企業必須調整與轉換并購策略。
　　作為并購戰略再造的重要方向之一，是將民企打造成海外并購的主體，進而編織成國有與民營互相助力的出海陣容。民企沒有政府背景的嫌疑，一定程度上可消除被并購國企業與政府的抗拒感，其并購過程中面臨的管制成本要小。因此，中國企業海外并購可選擇由民企打頭陣，國有企業背后提供資金與技術支持的方式。這就要求國企與民企消除所有制觀念的隔閡，正確處理并購后股權與公司治理權力分配問題。與此同時，政府應當從審批程序、稅收減免等方面消除民營企業“出海”的政策風險。
　　作為投資方式的技巧性安排，應盡可能少用單方面的投資形式而轉為以合資的投資形式為主，以構造出國內資本與境外資本相融合的戰略聯盟。通過與國外私募股權基金尤其是跨國公司合作完成對目標企業的收購，最大限度消除成本約束風險和政策管制風險，通過與目標收購企業的合作，盡可能避免全資收購股權的嫌疑，同對方形成利益共同體。為此，中國企業可考慮設立離岸公司，尋求境外合作企業，再行實質性并購的基本程序和路徑。
　　淡化收購的純商業化和功利化是中國企業必修的功課。海外并購不應當只滿足于獲取企業股權或上游資源，而應將之與進入國的經濟發展和社會事業結合起來。如在并購過程中或并購完成后將一部分資源放在當地深加工，與當地企業聯合進行基礎設施投資建設，或參與當地慈善事業等等。企業還應尊重當地傳統文化，注重環境保護。
　　為了規避并購企業的整合風險，中國企業改造與整合并購企業需要將投資方企業文化輸入其中，以形成對企業價值的認同，但這種文化的輸入應在管理團隊盡可能實現本土化并推行事業部等管理體制的前提下進行，盡可能地減少摩擦成本，而且可以利用和激發當地管理者的管理特長，構造出與本土實際相契合的管理機制。
　　還特別需要強調的是，中國企業應學會運用購買并購保險工具來提高并購的成功率。在國際市場上基本都是通過購買購并交易保證賠償保險的方式轉移并購風險的。通過購買與并購項目相關的保險資產，相關保險公司會為交易者提供財務追索權利，設計交易結構，形成有效的價格談判工具，并有效地規避如稅務、財務、知識產權、環境保護等方面的風險。