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    1. 是誰殺死了Monitor?
      2012-12-05   作者:黃小鵬  來源:證券時報
       
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        近期,一條有點意外、有點讓人尷尬的消息震動了全球管理咨詢行業。上月底,由“戰略管理大師”、享有“競爭戰略之父”美譽的哈佛大學著名教授邁克爾·波特創立的管理咨詢公司Monitor向法院申請破產保護。根據安排,Monitor的美國業務將出售給德勤公司。一個為企業提供競爭力咨詢的顧問公司,卻沒能維護住自己的競爭力,在運營了近30年后無聲地倒下,這無疑具有幾分諷刺意味。
        從媒體報道看,Monitor的業務在2008年金融危機之初就已大幅減速,在自救無效后,Monitor向一家PE籌集了5100萬美元資金,但到今年9月Monitor已陷入無力為其美國總部支付房租的窘境,直到日前最終倒下。
        大多數中國人都不知道Monitor這家公司的名字,但其創始人之一的邁克爾·波特和波特的“五力理論”在中國卻是無人不知無人不曉。波特教授可謂少年成名,早在上世紀70年代讀博士期間,就以天縱之才提出后來橫掃全球的企業競爭力理論——即“五力分析模型”。后來他又將該理論延伸到國家競爭力分析之中,提出了“鉆石模型”,并被全球各地的城市、地方政府、產業組織、甚至國家層面大量采納。1983年,他被任命為里根總統的產業競爭委員會委員,在美國引發了一次關于美國國家競爭力討論的熱潮。
        所謂“五力”,分別是供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現有競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。“五力分析模型”就是通過分析“五力”評估競爭環境,從而揚長避短,制定符合企業自身特點的競爭戰略,進而決定是采取成本領先戰略,還是采取產品差異化戰備,抑或是集中戰略。比方說,當一個企業具備殺價能力以阻止潛在對手進入、具備向買家提出更低價格的能力、具備抑制大賣家的談價能力、能夠利用低價抵御替代品、能更好地進行價格競爭時,它就可以采取成本領先戰略,即憑借低價獲得競爭力。再比如,當企業采取產品差異化戰略時,它必須如此行事:制造進入障礙,培育顧客的忠誠度以挫傷潛在進入者的信心,通過產品獨特性來縮買方的議價能力,同時將供方的漲價轉嫁給自己的客戶。
        通過精確分析,這種理論對企業在紛繁復雜環境中制定適合自身的競爭戰略,顯然是有幫助的。這從Monitor的快速發展上可以得到印證。該集團成立于1983年,五年之內就將業務擴展到了歐洲和亞洲,至申請破產保護前,該集團已有近30家全球分公司,擁有約1000名專業咨詢顧問和大量長期客戶。如果競爭力理論毫無用處,或者公司提供的顧問建議毫無價值,Monitor集團是不會有這樣的發展的。
        為什么經過30多年的發展,Monitor卻倒下了呢?金融危機無疑是原因之一。公司的業務和財務確實是在金融危機之后出現問題的。但美國咨詢業大公司不少,為何獨它倒下?與此同時,德勤顧問卻具備收購Monitor的能力。咨詢顧問公司業務模式簡單,收入主要來自顧問費,而支出主要是人力成本,一家顧問公司出了問題,最大的可能是收入下滑,即客戶流失。金融危機可能是造成客戶流失的原因,但金融危機也可能為顧問行業帶來重大發展機遇,因為,越是外部環境惡劣,企業就越需求提高競爭力,按理說提供智力產品的顧問公司是不會輕易倒閉的。
        筆者認為,危機只是造成Monitor倒閉的外部原因,美國企業經營環境乃至整個經濟環境發生的變化導致的Monitor市場萎縮才是根本原因。
        競爭力理論假定前提是,行業的規模是固定的,因此,戰勝對手、奪取對手的份額是獲得競爭力的主要途徑。也就是說,競爭力理論一直把同行當作自己的敵人。但是,隨著美國創新經濟突飛猛進式發展,今天企業的真正敵人、最大敵人已經不是上下游的客戶和供應商,也不是同一行業中的競爭對手,真正的敵人是自已!
        波特的理論產生于1970年代,當時美國經濟主體還是傳統產業,這些產業或公司里,某種壁壘的存在確實能在較長時間內維持超額利潤。競爭力理論的核心點,就是如何發現、如何維護這種壁壘,而不是通過競爭來消除壁壘。因此,這一理論對創新,對設計生產新產品新服務,向消費者和社會提供更多價值這件事上,是很忽略的,而這卻是今天企業生存和發展的根本。
        在IT經濟和全球化飛速發展下,通過傳統方式長時間構筑的壁壘,很可能在短短數年內就被新產品或新產業模式瓦解。比方說,IBM公司曾經一度是IT業巨人,但個人電腦的興起使微軟迅速成為新的霸主,而手持智能設備的興起,蘋果又很快將微軟甩在了后面。一家企業在傳統產業鏈(五力分析中的供方、賣方關系)上的地位,也很容易隨著無處不在的創新加速瓦解。比如唱片公司與藝人之間的關系,就隨著互聯網音樂的興起而徹底改寫,傳統媒體出版對內容的控制和分銷格局,隨著亞馬遜和蘋果iTunes的壯大而受到根本的沖擊。
        近年來,中國新商業模式的涌現對企業競爭格局的巨大沖擊,任何人都能感受得到。例如,電子商務對蘇寧、國美形成巨大沖擊,就表明在商業模式瘋狂創新的情況下,沒有一個企業會有長久的護城河。可以說,在今天全球化信息化的環境下,企業競爭對手經不再是“五力模型”中所揭示的那樣,是同行,是上游和下游,今天,企業的敵人是隱形的,是無邊的未知世界,是別人出其不意的想象力。
        但是,帶有1970~1980年代印記的競爭力理論,有著濃重的靜態思維。該理論在潛意識里把商業視為一種“零和游戲”,它所做的是告訴企業如何在固定的行業利潤總額中攫取更多的份額。時代變化太快。相對于今天,1970-1980年代真是侏羅紀了,這種靜態的競爭哲學大概可稱為恐龍生存哲學。
        可以設想,如果當初有人告訴蘋果公司如何同微軟在PC機市場上一決雌雄,今天蘋果早已死亡多年了。如果今天還有人還在為蘇寧如何構筑競爭優勢打敗國美出謀劃策,恐怕蘇寧國美雙雙陣亡毫無懸念。如果不告訴你如何占領新興媒體的藍海,而是告訴你傳統媒體之間如何相互博殺,還有人愿意為這樣的建議買單嗎?
        雖然早在近百年前熊彼特就揭示了創造性毀滅對經濟的推動意義,但人類經濟中創造和毀滅的速度從來沒有像今天這樣快。在如此環境中,試圖與同行博殺而獲得競爭力,試圖以產業鏈短暫優勢來獲得長期競爭力的思想,注定是跟不上時代的變化,這種思想的市場出現萎縮,以這一思想為基礎和核心的顧問公司出現猝死,初看出人意料,細想又在必然之中。
        至于顧問公司到底有沒有用的質疑,我想,理論與實踐之間的縫隙永遠不可能徹底彌合,不必對此大驚小怪。跟得上時代的理論,總歸能提供一些價值,但明顯脫靶的理論,操作得再好,市場也很可能逐步流失。殺死Monitor的,不是金融危機,也不是競爭對手,而是時代,是它自己。
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