近期，一條有點意外、有點讓人尷尬的消息震動了全球管理咨詢行業。上月底，由“戰略管理大師”、享有“競爭戰略之父”美譽的哈佛大學著名教授邁克爾·波特創立的管理咨詢公司Monitor向法院申請破產保護。根據安排，Monitor的美國業務將出售給德勤公司。一個為企業提供競爭力咨詢的顧問公司，卻沒能維護住自己的競爭力，在運營了近30年后無聲地倒下，這無疑具有幾分諷刺意味。
　　從媒體報道看，Monitor的業務在2008年金融危機之初就已大幅減速，在自救無效后，Monitor向一家PE籌集了5100萬美元資金，但到今年9月Monitor已陷入無力為其美國總部支付房租的窘境，直到日前最終倒下。
　　大多數中國人都不知道Monitor這家公司的名字，但其創始人之一的邁克爾·波特和波特的“五力理論”在中國卻是無人不知無人不曉。波特教授可謂少年成名，早在上世紀70年代讀博士期間，就以天縱之才提出后來橫掃全球的企業競爭力理論——即“五力分析模型”。后來他又將該理論延伸到國家競爭力分析之中，提出了“鉆石模型”，并被全球各地的城市、地方政府、產業組織、甚至國家層面大量采納。1983年，他被任命為里根總統的產業競爭委員會委員，在美國引發了一次關于美國國家競爭力討論的熱潮。
　　所謂“五力”，分別是供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現有競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。“五力分析模型”就是通過分析“五力”評估競爭環境，從而揚長避短，制定符合企業自身特點的競爭戰略，進而決定是采取成本領先戰略，還是采取產品差異化戰備，抑或是集中戰略。比方說，當一個企業具備殺價能力以阻止潛在對手進入、具備向買家提出更低價格的能力、具備抑制大賣家的談價能力、能夠利用低價抵御替代品、能更好地進行價格競爭時，它就可以采取成本領先戰略，即憑借低價獲得競爭力。再比如，當企業采取產品差異化戰略時，它必須如此行事：制造進入障礙，培育顧客的忠誠度以挫傷潛在進入者的信心，通過產品獨特性來縮買方的議價能力，同時將供方的漲價轉嫁給自己的客戶。
　　通過精確分析，這種理論對企業在紛繁復雜環境中制定適合自身的競爭戰略，顯然是有幫助的。這從Monitor的快速發展上可以得到印證。該集團成立于1983年，五年之內就將業務擴展到了歐洲和亞洲，至申請破產保護前，該集團已有近30家全球分公司，擁有約1000名專業咨詢顧問和大量長期客戶。如果競爭力理論毫無用處，或者公司提供的顧問建議毫無價值，Monitor集團是不會有這樣的發展的。
　　為什么經過30多年的發展，Monitor卻倒下了呢？金融危機無疑是原因之一。公司的業務和財務確實是在金融危機之后出現問題的。但美國咨詢業大公司不少，為何獨它倒下？與此同時，德勤顧問卻具備收購Monitor的能力。咨詢顧問公司業務模式簡單，收入主要來自顧問費，而支出主要是人力成本，一家顧問公司出了問題，最大的可能是收入下滑，即客戶流失。金融危機可能是造成客戶流失的原因，但金融危機也可能為顧問行業帶來重大發展機遇，因為，越是外部環境惡劣，企業就越需求提高競爭力，按理說提供智力產品的顧問公司是不會輕易倒閉的。
　　筆者認為，危機只是造成Monitor倒閉的外部原因，美國企業經營環境乃至整個經濟環境發生的變化導致的Monitor市場萎縮才是根本原因。
　　競爭力理論假定前提是，行業的規模是固定的，因此，戰勝對手、奪取對手的份額是獲得競爭力的主要途徑。也就是說，競爭力理論一直把同行當作自己的敵人。但是，隨著美國創新經濟突飛猛進式發展，今天企業的真正敵人、最大敵人已經不是上下游的客戶和供應商，也不是同一行業中的競爭對手，真正的敵人是自已！
　　波特的理論產生于1970年代，當時美國經濟主體還是傳統產業，這些產業或公司里，某種壁壘的存在確實能在較長時間內維持超額利潤。競爭力理論的核心點，就是如何發現、如何維護這種壁壘，而不是通過競爭來消除壁壘。因此，這一理論對創新，對設計生產新產品新服務，向消費者和社會提供更多價值這件事上，是很忽略的，而這卻是今天企業生存和發展的根本。
　　在IT經濟和全球化飛速發展下，通過傳統方式長時間構筑的壁壘，很可能在短短數年內就被新產品或新產業模式瓦解。比方說，IBM公司曾經一度是IT業巨人，但個人電腦的興起使微軟迅速成為新的霸主，而手持智能設備的興起，蘋果又很快將微軟甩在了后面。一家企業在傳統產業鏈（五力分析中的供方、賣方關系）上的地位，也很容易隨著無處不在的創新加速瓦解。比如唱片公司與藝人之間的關系，就隨著互聯網音樂的興起而徹底改寫，傳統媒體出版對內容的控制和分銷格局，隨著亞馬遜和蘋果iTunes的壯大而受到根本的沖擊。
　　近年來，中國新商業模式的涌現對企業競爭格局的巨大沖擊，任何人都能感受得到。例如，電子商務對蘇寧、國美形成巨大沖擊，就表明在商業模式瘋狂創新的情況下，沒有一個企業會有長久的護城河。可以說，在今天全球化信息化的環境下，企業競爭對手經不再是“五力模型”中所揭示的那樣，是同行，是上游和下游，今天，企業的敵人是隱形的，是無邊的未知世界，是別人出其不意的想象力。
　　但是，帶有1970~1980年代印記的競爭力理論，有著濃重的靜態思維。該理論在潛意識里把商業視為一種“零和游戲”，它所做的是告訴企業如何在固定的行業利潤總額中攫取更多的份額。時代變化太快。相對于今天，1970-1980年代真是侏羅紀了，這種靜態的競爭哲學大概可稱為恐龍生存哲學。
　　可以設想，如果當初有人告訴蘋果公司如何同微軟在PC機市場上一決雌雄，今天蘋果早已死亡多年了。如果今天還有人還在為蘇寧如何構筑競爭優勢打敗國美出謀劃策，恐怕蘇寧國美雙雙陣亡毫無懸念。如果不告訴你如何占領新興媒體的藍海，而是告訴你傳統媒體之間如何相互博殺，還有人愿意為這樣的建議買單嗎？
　　雖然早在近百年前熊彼特就揭示了創造性毀滅對經濟的推動意義，但人類經濟中創造和毀滅的速度從來沒有像今天這樣快。在如此環境中，試圖與同行博殺而獲得競爭力，試圖以產業鏈短暫優勢來獲得長期競爭力的思想，注定是跟不上時代的變化，這種思想的市場出現萎縮，以這一思想為基礎和核心的顧問公司出現猝死，初看出人意料，細想又在必然之中。
　　至于顧問公司到底有沒有用的質疑，我想，理論與實踐之間的縫隙永遠不可能徹底彌合，不必對此大驚小怪。跟得上時代的理論，總歸能提供一些價值，但明顯脫靶的理論，操作得再好，市場也很可能逐步流失。殺死Monitor的，不是金融危機，也不是競爭對手，而是時代，是它自己。