民營企業發展到一定階段,要么堅持
“守”字,“守”住家族制企業的管理模式,也“守”住企業的發展手腳;要么堅持“放”字,“放”開企業手腳,“放”活企業管理方式,也“放”企業一條新路。美的這家資產過千億的家電巨頭正在開啟后一條路,隨著方洪波接替集團創始人何享健擔任集團董事長,并擔任上市公司美的電器董事長和總裁,美的集團全面邁入了職業經理人掌控的時代。
面對中國進入世界500強的企業,絕大多數都是國有企業,民營企業寥寥可數的局面,很多人在抱怨,中國的政策、法律環境太不利于民營企業做大做強、成為世界頂尖企業。應當承認,在政策環境和資源配置方面,確實存在這樣或那樣的問題,但也不能不看到,民營企業在管理創新、制度創新、機制創新等方面,同樣存在很多問題。如果說民營企業發展初期,在體制、機制等方面比國有企業更靈活、更具活力、更能適應市場變化,那發展到一定階段,特別是企業上了一定規模以后,弱點也就逐漸暴露出來了。最突出的,就是家族化的管理方式和家長制的管理思維,讓企業很難再有新的突破和發展。
雖然“外不避嫌,內不避親”,只要有能力、有水平,“外人”要用,“家人”也要用之類的道理,大家都明白,但真正要把自己一手打造的基業交給“外人”來經營和管理,還是需要極大的勇氣、決心和魄力的。
值得注意的是,何享健做出這樣的決定,并非心血來潮,若干年前,他就已在培養接班人了,其中,既有“外人”,也有“家人”。他最終把權力之棒交給“外人”而不是“家人”,就在于他在培養接班人過程中,已建立了一套比較完整的現代企業制度管理體系,“家人”和“外人”已形成能相互監督、相互制約的機制,“外人”無力隨意“撼動”企業,“家人”也無權隨意支配和左右企業,一切都要按照現代企業制度要求,民主協商,科學決策。
不僅如此,何享健這些年來還在不斷地改善和優化公司的治理結構。2011年10月,何享健將美的集團15.30%的股權轉讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人,通過引入戰略投資者,美的集團形成了創始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化股權結構,主動給企業的決策和經營“套”上一道“緊箍咒”,這也為他今天的“交棒”增加了保險系數,減少了可能出現的風險。這也意味著,美的集團通過所有權、經營權和監督權“三權分立”來實現規范治理的模式已搭建起來,從家族制向現代企業制度華麗轉身的條件已經完全具備。
民營企業要發展,要做大做強,成為世界頂尖企業,就必須拋棄家族制,把企業交給市場,交給社會,交給能把企業更好發展下去的人。畢竟,中國已走上了市場經濟之路,現代企業制度才是民營企業做大做強的最后歸宿。
至于外界議論的何享健“交棒”是為了企業整體上市,大可不必過于擔心。就算為了整體上市,這樣的交接,也不是壞事。企業要發展,不僅要在體制、機制、內部運行機制等方面下功夫,也要充分借助外部力量,包括證券市場的融資功能等。如果因此而懷疑何享健“交棒”的誠意,無異于打擊民營企業擺脫家族制管理模式走現代企業之路的努力。