編者按：昨天刊發的《家族企業如何實現基業長青》上半部分，分析了中國家族企業的特點，中外家族企業的區別，家族企業的長處以及華人家族企業的本質特征。
在下半部分，作者提出，中國的家族企業往往以家長制拍板代替協商與制衡，沒有訂立議事規則。而香港的家族企業在中國傳統文化與西方契約精神的結合方面，要比內地領先一步，就像“李錦記”一樣，要在家族內部發生矛盾糾紛以前，統一家族成員的思想，制定出大家一致同意并遵守的規則，加強家族成員間的充分溝通，加深家族成員間的相互理解。
四、家族企業診斷：感情紐帶不能解決缺乏議事規則的問題
家庭，是人類歷史上最古老的組織形態。而在家族外部，利己的經濟人參與社會勞動分工，傾向于欺騙和逃避責任，而不是有機的合作，因此契約是一種盛行于家庭之外、確保合作的有效治理方式。但是，與以自利為基礎的市場交易不同，家庭內部的組織分工洋溢著利他主義情感——只要家庭總福利增加，寧愿以自己福利的減少來換取家庭其他成員福利的增加。因此在家庭內部，血緣基礎上的家庭成員之間，感情為紐帶是治理家庭的常見方法。因此，出現了家庭內外有別的二元治理模式，家庭可以看做是與契約關系相對的有機團結，家丑不外揚，沖突的緩解也不會通過契約和第三方如法律來加以解決。
家族企業是家族系統和企業系統的交集，理論上兼容家庭議事規則和企業議事規則的特性。但華人企業的家族主義特性，使得家族企業更具有家族優先原則，企業利益要讓位于家族利益，理性讓位于感性。所以，中國的家族企業往往以家長制拍板代替協商與制衡，沒有訂立議事規則。即使有所謂的議事規則如董事會章程，也可能是一種擺設。根據全國工商聯主持的2010全國私營企業抽樣調查的數據顯示，在被調查的3286家家族企業中，沒有建立股東會和董事會的分別占到了44.7%、44.6%，即接近有一半的家族企業沒有建立正式的治理結構，而沒設立監事會的家族企業比例更高，達到71.7%。另外，在建立了董事會的企業中，對比家族企業與非家族企業董事會規模與構成，我們可以看到，家族企業的董事會平均人數（平均2.69人）顯著少于非家族企業（平均3.86人），意味著家族企業協商范圍明顯較小。
在家族內部，是否具有諸如股權繼承辦法、轉讓辦法、家族成員聘用辦法等明確的議事規則來平衡家族內部各利益相關者呢？根據2010年私營企業抽樣調研數據，發現僅有31.6%、16.0%和54.0%的企業已經分別運用以上三個辦法協調在企業工作的家族成員關系。應該說，在我國家族企業，制定家族內部的議事規則還沒有流行，即家族與企業的契約制定明顯不足。但是為什么中國的契約規則缺乏呢？也許是因為各利益相關者缺乏契約精神，就算是擁有契約，其執行也很少按照規則辦事。根據浙江大學管理學院《2012中國企業健康指數報告》，在影響企業健康成長的九大元素中，企業家精神中的創業激情得分最高，這是蘊藏在中國企業家骨子里的精神原動力，但是反映在契約精神方面的合規力方面得分最低。契約在商業交往中往往被戲稱為一文不值，違約現象嚴重，導致社會商業活動中的信任真空，也導致了商業交往被局限在熟人社會，人格化交易很難過渡到非人格化交易，較短的信任半徑限制了商業活動范圍。即使在熟人社會，“殺熟”或者“老鄉老鄉，背后一槍”也是時有發生，使得人們之間的合作變得異常謹慎。
香港的家族企業在中國傳統文化與西方契約精神的結合方面，比內地要領先一步。盡管情感、生活和社會的非經濟力量幾乎無所不在地影響著家族企業的目標、戰略、結構和行為，但作為企業組織，在商言商，遵守規則，通過非人格化交易有效拓展交易半徑。講到制定議事規則，可以參照香港李錦記公司李氏家族的做法。現年82歲高齡的李文達先生，是有著124年歷史的李錦記集團董事局主席。作為李氏家族第三代傳人，他并沒有為股權分配、組織結構、企業戰略和未來企業接班人傷腦筋。早在2003年，為保證家族的延續，家族事業永續經營，李氏家族成立了家族委員會，通過了家族憲法。家族委員會由李文達夫婦及第四代五兄妹組成，共7人，輪流出任委員會主席一職，主席要按照家族事業現行狀況選擇議題，安排日程，做好詳細的會議記錄。每三個月舉行一次家族委員會會議，每次會議持續四天，即每年有16天的家族會議。家族委員會會議第一天基本上是家庭聚會，各位家庭成員帶上配偶，交流彼此生活和公司近況，第二天到第四天則主要討論五大方面：李錦記集團（包括調味品事業和保健品事業）、家族辦公室、家族基金、家族投資和家族培訓中心。每個項目由四兄弟具體負責，任期兩年，到期后由家族委員會決定下一任的人選。家族憲法規定：除了李文達夫婦外，其他家族委員會成員到了75歲便一律退出；家族委員會成員在75%的同意投票情況下才允許修改家族憲法，較高的投票門檻要求家族成員必須有充分的溝通和諒解。最近兩年來，李氏兄妹5人已經在家族委員會的前三天獨立召開會議，到會議的最后一天才請父母參加，為了企業的未來平穩過渡開始準備。目前，李錦記第三代2位，第四代10位，第五代14位，共26人，都是家庭議會的成員，下屬于家族委員會。李氏家族每年都有家族旅游，26個家庭成員全部參加。
五、家族企業制度化建設的中西醫結合
盡管中國家族企業更多地依賴情感和家族式權威治理，天然地缺乏制度規則，但企業經營要在市場競爭的叢林中勝出，則更多地依賴理性和規則。特別是在我國當前正處于第一代創業者向第二代接班人交班的關鍵時期。有溫州學者對溫州企業家子女數量的調研發現，在溫州83.1%的企業主都有兩個或兩個以上子女。這些企業家的交班，是所有者控制制企業轉變為兄弟合作制企業。隨著第一代創業者逐步退出控制地位，他的企業王國交給子女們接班，企業重大決策由原先說一不二、一人發號施令的司令官，改為一個經濟利益緊密聯系的兄弟合作團隊組成的司令部做出，領導權力分享制中的合作者以團隊的形式來領導公司。這種改變突出了決策和執行機制的重要作用，兄弟合作團隊基于信任和情感的合作，更是凸顯了制度規則的重要性。
關于家族企業制度規則，很少有企業家是預見性地提前制定，更多的是當發生在議事困難甚至家族矛盾出現以后，大家才想起議事規則。建立家族企業治理程序和議事規則，是破解家族和企業矛盾的一劑猛藥，但未必是良藥。就像是在疾病治療中，西藥見效快，但一方面治標不治本，另一方面“殺敵一千，自損八百”，甚至會殺死部分健康細胞。在議事規則制訂中，極有可能出現家族親情的淡化甚至更嚴重的家庭紛爭。李錦記家族相信“治未病”的理念而提出家庭憲法。“治未病”來自于《黃帝內經》中“上醫治未病”的表述，即說最好的大夫應懂得防患于未然。對于家族企業來說，就是要在家族內部發生矛盾糾紛以前，統一家族成員的思想，制定出大家一致同意并遵守的規則，加強家族成員間的充分溝通，加深家族成員間的相互理解。
值得一提的是，無論是企業的契約還是家族契約，只是不穩定的休戰，它只是暫時消除敵對。因此，家族憲法之外的情感治理仍然不能被忽視。脫離了情感紐帶的契約化管理，也就脫離了家族企業的本源含義。家族傳承，家族榮譽的內驅動因，才是這一類型企業的核心動力。就像李錦記一樣，以家族委員會和家族憲法進行契約式治理，但是像李錦記家族一樣，同時仍然強調“務實、誠信、永遠創業精神”的核心價值觀與“思利及人”的處事之道。
（朱建安系浙江大學城市學院講師、家族企業研究所副所長；陳凌系浙江大學管理學院教授）
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