中國(guó)經(jīng)濟(jì)在過去三十多年里能夠持續(xù)高速增長(zhǎng)，重要原因是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為重要的經(jīng)濟(jì)力量，甚至逼迫著國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展，最終形成一種具有中國(guó)特色的，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)雙重引擎互相補(bǔ)充、互相競(jìng)爭(zhēng)又協(xié)調(diào)發(fā)展的強(qiáng)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)微觀主體。在這場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)中，有些民營(yíng)企業(yè)成功了，也有些無情地被市場(chǎng)淘汰了，但始終有一股強(qiáng)大的來自草根的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新民間力量，源源不斷地推動(dòng)著民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展和進(jìn)步。這種健康力量的最重要基礎(chǔ)，是來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人和創(chuàng)業(yè)家族群體的強(qiáng)大持久的企業(yè)家精神。

　　一、你愿意被稱為家族企業(yè)嗎？

　　中國(guó)大量的本土型民營(yíng)企業(yè)是由企業(yè)主及其家族在改革開放以后創(chuàng)建并逐漸發(fā)展壯大的，企業(yè)主以個(gè)人或家族依然所有和直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)，有些準(zhǔn)備逐步將企業(yè)交給第二代，這些企業(yè)應(yīng)該是屬于家族企業(yè)。但是，當(dāng)被問及你們的企業(yè)是不是家族企業(yè)的時(shí)候，多數(shù)企業(yè)選擇了“不是”！比如萬向集團(tuán)的魯氏家族，魯冠球、魯偉鼎父子控制了萬向德農(nóng)、承德露露、順發(fā)恒業(yè)、萬向錢潮等上市公司，魯冠球的三個(gè)女兒、女婿也都在家族生意中擔(dān)任中高級(jí)管理崗位。但被問及是不是家族企業(yè)時(shí)，魯冠球也是回答了“否”！為什么？
　　首先，美國(guó)企業(yè)史大師錢德勒認(rèn)為經(jīng)理人革命成就了美國(guó)，以科層制度為標(biāo)志的現(xiàn)代工商業(yè)企業(yè)代替家庭作坊以及合伙制度為主導(dǎo)的企業(yè)形態(tài)，是人類的進(jìn)步。人們開始關(guān)注如雷貫耳的大品牌和大企業(yè)，對(duì)規(guī)模較小、主要是以家庭和家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)卻視而不見，甚至認(rèn)為它們是低效率與落后的代名詞。封閉落后、管理低下、裙帶關(guān)系、職業(yè)天花板等詞匯廣泛用于家族企業(yè)。自稱建立現(xiàn)代公司制度的公司，無論大小，似乎都不愿意公開承認(rèn)自己是家族企業(yè)。
　　其次，相對(duì)于長(zhǎng)壽企業(yè)眾多的鄰國(guó)——日本，我國(guó)的企業(yè)歷史普遍較短。根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)主持的2010年全國(guó)私營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，在4309家私營(yíng)企業(yè)樣本中，最早登記時(shí)間為1989年，最晚為2010年，平均年齡約為9.0年。如此短的企業(yè)歷史，很難談得上悠久的家族企業(yè)。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代我們不允許私營(yíng)企業(yè)存在，新中國(guó)成立后對(duì)過去的工商企業(yè)采取了社會(huì)主義改造，歷史上存在的家族企業(yè)都銷聲匿跡了，因此改革開放以后不斷涌現(xiàn)的民營(yíng)企業(yè)都是全新的，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得與改革開放同齡的企業(yè)都所剩不多。
　　最后，不得不提的是，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其合法性也只是15年前黨的十五大會(huì)議上才確定的，何況在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中最為“私”的家族經(jīng)濟(jì)力量。因此企業(yè)家似乎對(duì)家族企業(yè)的“帽子”不甚喜歡，認(rèn)為只是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)階段，而且要盡快地?cái)[脫家族經(jīng)營(yíng)這一階段，只有股權(quán)分散、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)才有生命力。

　　二、你敢稱自己是家族企業(yè)嗎？

　　但縱觀國(guó)際，數(shù)十萬的企業(yè)有意識(shí)地選擇了一個(gè)“非科學(xué)”、“低效率”的組織管理模式，而能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屢屢勝出。
　　家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)，不僅由來已久，而且到現(xiàn)在全球范圍內(nèi)看仍然是大多數(shù)企業(yè)選擇的模式，企業(yè)家度過創(chuàng)業(yè)初期甚至到了成熟階段，很多仍然采用這種形式，原因是家族企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如所有者與管理團(tuán)隊(duì)之間的高度信任、突出的成本控制力和投資的長(zhǎng)期導(dǎo)向等，這些優(yōu)勢(shì)在創(chuàng)業(yè)階段為新生企業(yè)創(chuàng)造了極強(qiáng)的生存能力資本，也能在成長(zhǎng)過程中給企業(yè)以穩(wěn)定而持續(xù)的推力。
　　擔(dān)負(fù)使命和榮譽(yù)，實(shí)現(xiàn)家業(yè)長(zhǎng)青，才敢自豪地稱為家族企業(yè)。
　　撇開政治因素，單純從企業(yè)組織來看，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)敢稱自己是家族企業(yè)嗎？
　　首先，凡是家族控制的企業(yè)就是家族企業(yè)嗎？未必！美國(guó)莊臣公司是一家創(chuàng)辦于1886年主要經(jīng)營(yíng)家庭清潔用品、個(gè)人護(hù)理用品和殺蟲產(chǎn)品的企業(yè)。當(dāng)年剛進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)為提振消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的信任和信心，該企業(yè)在戴高樂機(jī)場(chǎng)豎立了巨大的廣告牌，上面沒有關(guān)于產(chǎn)品的動(dòng)人詞匯，僅僅是“莊臣，我們是家族企業(yè)！”該廣告體現(xiàn)的是一百多年的厚重歷史，是莊臣家族對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的保證，其家族榮譽(yù)觀和責(zé)任感躍然于上。
　　家族通過股權(quán)和（或）管理權(quán)控制企業(yè)，并且要有延續(xù)多代的同一家族成員在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)體現(xiàn)出家族價(jià)值觀與愿景。公司與家族的愿景往往和父輩的夢(mèng)想緊緊相連。小湯姆·沃森在自傳《父親、兒子和公司》中提到，他之所以能夠安心從公司退休，是因?yàn)镮BM公司的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展為從父親老沃森接手時(shí)的兩倍，終于完成了父親托付的使命。小湯姆·沃森巨大的成就只是為了完成父親對(duì)自己的殷切期待，延續(xù)父輩的光輝。家族夢(mèng)想的形成并融入到每一個(gè)家族成員的血液不是一蹴而就的。一代又一代人，在家族傳統(tǒng)和英雄故事的不斷熏陶下，家族夢(mèng)想不斷地清晰，激勵(lì)著從小耳聞目染的孩子們。他們甚至打小就學(xué)會(huì)在公司的董事會(huì)大人們的爭(zhēng)論中正襟危坐。我國(guó)內(nèi)地企業(yè)歷史不長(zhǎng)，往往是面臨第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代接班人的傳承，無論是企業(yè)的愿景，還是背后家族的愿景，都沒有能夠充分沉淀和凝練。所以從這個(gè)意義看，如果和諸如紐約時(shí)報(bào)（創(chuàng)辦于1851年）、米其林（創(chuàng)辦于1889年）、福特汽車（創(chuàng)辦于1903年）、豐田汽車（創(chuàng)辦于1933年）、雅詩·蘭黛（創(chuàng)辦于1946年）、沃爾瑪（創(chuàng)辦于1962年）等完成三代以上傳承，而且經(jīng)歷包括經(jīng)濟(jì)危機(jī)在內(nèi)的風(fēng)風(fēng)雨雨后，仍然穩(wěn)健成長(zhǎng)的著名家族企業(yè)相比，中國(guó)敢稱自己為家族企業(yè)的，確實(shí)寥寥無幾！
　　這些著名的家族企業(yè)往往以“家業(yè)長(zhǎng)青”為榮。由于家族的控制，管理者（很多也是家族成員）對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的責(zé)任感和安全意識(shí)，他們往往不受那些缺乏耐心只追求短期收益的投資者的影響，而偏離目標(biāo)。家族企業(yè)更愿意在產(chǎn)品品質(zhì)和研發(fā)上投入更多資金，企業(yè)的長(zhǎng)期導(dǎo)向形成了組織的優(yōu)勢(shì)，提高了家族聲望。盡管中國(guó)科學(xué)院作為第一大股東，聯(lián)想控股不是家族企業(yè)，但是其創(chuàng)始人柳傳志，明確聲稱希望做一個(gè)沒有家族的家族企業(yè)。為什么提到家族企業(yè)呢？因?yàn)榧易迤髽I(yè)最容易讓繼任者有事業(yè)心，這是家里的事業(yè)，所以就會(huì)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和發(fā)展。

　　三、華人企業(yè)的本質(zhì)特征——家族主義

　　繼日本在上世紀(jì)60年代崛起之后，亞洲四小龍采用了類似出口導(dǎo)向型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)騰飛。但重商主義不能解釋所有問題，人們對(duì)微觀層面上企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的原因展開了有益的討論。那些屬于亞洲經(jīng)濟(jì)奇跡的國(guó)家，似乎具有某種共性——都廣泛受到華人文化的影響。華人經(jīng)濟(jì)組織的本質(zhì)是家族主義，即便是被認(rèn)為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)組織，也是西方科學(xué)管理理念與非正式意義上的家族化管理的融合。
　　在高風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)階段，家庭、家族和類似家族的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)提供了金融資本和人力資本，促進(jìn)了企業(yè)的成立。而這種家族主義具有明顯的慣性，即使企業(yè)已經(jīng)度過創(chuàng)業(yè)階段。比如企業(yè)在招聘和職位提升時(shí)優(yōu)先考慮親屬，這種現(xiàn)象被稱為裙帶主義，體現(xiàn)了華人社會(huì)中的較短的信任半徑。
　　家族主義的第二種表現(xiàn)為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)。儒家倫理下家庭內(nèi)部的規(guī)則往往也映射到企業(yè)管理。在一個(gè)家庭，父親擁有最大的權(quán)威，對(duì)其他家庭成員恩威并施。同樣在一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的立威體現(xiàn)在對(duì)部屬的支配權(quán)力；施恩則體現(xiàn)了人治色彩的特別關(guān)照。因此華人企業(yè)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，除了從威權(quán)和仁慈去實(shí)施，企業(yè)家還要求以德行去體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人必須表現(xiàn)更高的個(gè)人操守和修養(yǎng)，以身作則，贏得部屬的敬仰與仿效。
　　家族所有是家族主義的第三種表現(xiàn)。華人社會(huì)里，家族對(duì)企業(yè)的控制，往往是通過比西方國(guó)家更高的控股權(quán)比重來實(shí)現(xiàn)，堅(jiān)持一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)降低了與其他中小股東的溝通和交易成本，但也因此降低了中小投資者對(duì)企業(yè)的投資興趣，家族企業(yè)的規(guī)模有限。弗朗西斯·福山將信任與創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮聯(lián)系起來。美國(guó)、德國(guó)等屬于典型的高信任度國(guó)家。在那里，社會(huì)資本存量豐富，社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)極為發(fā)達(dá)，生產(chǎn)要素流動(dòng)順暢，市場(chǎng)和分工能形成良性互動(dòng)，資本密集的大型公司能夠通過股份募集的方式組建。而華人文化圈則是低信任度的，人們只能在家族內(nèi)部維持信任并建立合作，從經(jīng)濟(jì)組織上看就是只能形成小規(guī)模的家族企業(yè)，很難超越家族與“外人”合作。（朱建安系浙江大學(xué)城市學(xué)院講師、家族企業(yè)研究所副所長(zhǎng)；陳凌系浙江大學(xué)管理學(xué)院教授。）