大連萬達集團近期斥資26億美元，收購了美國全球排名第二、但經營已陷入虧損的電影院線集團AMC的100%股權并承擔其債務。看報道，輿論關注的焦點大都落在萬達此次收購是否物有所值上，而筆者卻為萬達激進的財務風格捏了把汗：此次收購所費，全部來自于銀團的貸款，是100%的杠桿收購，實在是一步險棋。
　　企業在收購兼并中運用杠桿手段，是比較常見的。企業可以利用自身的信譽取得貸款，快速實現擴張，完成自己的戰略目標。但不能不說，100%利用外來資金去完成收購的例子，中外卻非常罕見。筆者擔心，在這次收購案中，AMC集團原本負債率就過高，只要稍有閃失，就可能會出現難以估計的局面。
　　首先，時至今日AMC院線集團雖還有相當的品牌實力和影院地理優勢，但已非盈利很好的資產，有些年份甚至還有大虧損。去年北美市場電影票銷售下降了4.4%，這是自上世紀九十年代中期以來最低水平，AMC在39周內虧損了8270萬美元。因此，從AMC本身的資產質量看，顯然無法承受這么大的杠桿。除非被收購資產有著很好的整合效益，否則利用高比例杠桿收購，不符合一般的商業邏輯。
　　其次，對于萬達集團本身的規模來說，26億美元也不是個小數字。加上并購后投入不超過5億美元運營資金的承諾，萬達集團總共為此次交易支付31億美元。由于AMC資產盈利能力不強，這筆巨額美元貸款，必然有很大一部分由萬達的商譽做擔保。一旦收購以后達不到預計的協同效應，勢必會累及萬達其他的經營業務。
　　說起來，在收購中表現出激進的財務風格，是目下很多中國企業的“共性”。不僅在收購兼并中如此，在日常的經營中亦是如此。只不過，萬達這次是表現得比較突出而已。
　　中國企業之所以青睞激進財務風格，有著很多原因。從歷史看，過去20年來，得益于中國經濟的快速迅猛增長，利用高杠桿，財務激進的企業，若能準確抓住市場機遇，常能四兩撥千斤, 取得了異乎尋常的回報，得到跨越式發展。一些房地產企業在發展早期幾乎都通過極端激進的財務手段獲得成功，迅速做大做強的。這類成功在不知不覺中麻痹了一些企業家的風險神經，使他們沉醉于“多快好省”的發展模式之中。一些企業家在嘗到甜頭后，信心爆棚，時不時要顯示一下力拔千鈞，氣吞山河的雄心。殊不知，激進財務手法的成功，源于之前的海內外的宏觀經濟環境，以及行業的發展空間，而眼下世界經濟周期正在發生變化，外部條件早已劇變，所謂時移世易，焉能再沉醉于當年的模式中！
　　中國企業激進的財務風格的普遍化，也有一些文化上的根源。長期以來，我們崇尚成者為王，敗者為寇。在很多價值評判體系中，都是以數據來論英雄。地方政府的唯GDP論， 企業的唯業績論，都是以結果為唯一衡量指標，卻不顧這個結果的取得是否合乎經濟發展邏輯，是否是可持續增長的模式，甚至也不問這個結果的取得是否道德、合法。在這種風氣下，為了追求漂亮數字，企業家總有一種想把企業規模迅速做大的沖動。諸如“5年時間躋身世界500強”，或者“利用三五年時間，打造**個億元的企業”之類的口號，這些年來國人見得太多了，前者往往被刷在企業高墻上，后者往往見諸某地政府的“施政綱領”中。在這些口號和價值評判標準的引領下，企業就不可避免地受短期利益的驅動，偏激手段占據上風，以求快速達到目標。
　　還有，環境與經濟體制上的一些痼疾，以及某些監管部門的權力尋租，經常逼迫企業鋌而走險。久而久之，高風險經營居然成了企業經營的常態，孤注一擲，放手一搏則是企業家自我安慰的心理陷阱。
　　另外，中國的企業通常歷史都不久，多數企業缺乏公司治理結構和內控機制，缺失科學決策程序，更沒有量化決策能力，判斷、管理和規避風險的能力都非常薄弱。在一些大型國企，常常是一把手說了算，而在民營企業，更盛行家長式作風。在內控失效的情況下，激進，乃至冒進的財務作風普遍化，也就毫不奇怪了。
　　的確，若趕上了天時地利，激進的財務手段會有事半功倍的效果，而在宏觀經濟或者市場前景面臨諸多不確定性因素之時，就會有比較大的風險。比如，之前的一些房地產企業，在發展早期通過極端激進的財務手段獲得成功，所以一直對豪氣萬丈的大手筆買賣過于自信甚至迷戀。某著名地產企業，依靠高負債經營，一開始獲得了巨大成功，但在宏觀經濟政策發生變化銀根收緊后，其140%至160%的凈資產負債率所面臨的就不是什么利潤縮小的問題，而是資金鏈斷裂，甚至破產的巨大風險了。真所謂成也蕭何，敗也蕭何。
　　美國經濟復蘇乏力，歐洲因主權債務危機而深陷泥潭，當前及今后一段時期全球經濟和金融市場面臨太多不確定因素，同時，中國經濟也面臨穩增長、調結構的艱巨考驗。此時此刻，中國企業在跨境并購抑或是日常經營中若繼續采取高杠桿的激進財務手法，筆者以為風險太大。