無論是成本約束的乏力，還是規模膨脹的失控，其根本原因均在于電網改革的持續不前。
　　2月28日，發改委價格司副司長周望軍接受媒體采訪時表示，要加強對電網企業的成本約束，逐步建立科學合理的輸配電價形成機制——這是繼去年底電監會發布《輸配電成本監管暫行辦法》后，發改委對電網成本必須進行約束的再次強調。
　　如此連續強調，顯然是形勢使然。在電力改革逐漸邁入攻堅階段時，與廠網分離后發電企業日益規范相比，電網企業的改革進程卻過于緩慢，其成本約束乏力就是最為顯見的表象特征：整個“十一五”期間，電網輸配成本從不到2000億元，大幅增至2010年的4222億元。
　　在成本約束乏力的同時，電網企業的規模卻反而在急速膨脹。就在此前一周，國家電網公司宣布以3.87億歐元（約合32.5億元人民幣）收購葡萄牙國家能源網公司25%股權。除此之外，國家電網和南方電網（我國僅有的兩家電網企業）在過去數年間均大手筆進入金融領域，其中國家電網公司幾乎滲透入所有的金融領域，而南方電網公司亦成立了財產保險、傳媒等控股子公司。在如此大規模的擴張之下，2006年—2010年，國家電網公司的資產總額從12128億元膨脹到22093億元，南方電網公司的固定資產投資數額則從471億擴大到993億元，增幅均高達1倍左右。
　　無論是成本約束的乏力，還是規模膨脹的失控，其根本原因均在于電網改革的持續不前。電網改革的過于緩慢，我們可以從“主輔分離”改革的艱難窺之一斑。
　　作為早于2002年電力體制改革即已定調的“廠網分開、主輔分離、輸配分開、競價上網”，在“廠網分開”改革早已完成之后，“主輔分離”改革前后糾纏長達9年之后，才于2010年10月出臺了“主輔分離”的“打折版”——輔業資產基本不動，僅分離出賓館醫院等三產。而全面的“主輔分離”直到去年9月底才告一段落，通過成立國電建設集團和國家能源建設集團，將國家電網公司、南方電網公司省級電網企業所屬勘測設計、火電施工、水電施工、修造企業等輔業成建制剝離。
　　“主輔分離”改革尚且如此之難，其間僅電監會主席就換了4任�？上攵�知，在現行電網改革的架構設計之下，“輸配分開”和“競價上網”改革的難度可謂巨大。
　　雖然，在社會呼聲巨大的壓力之下，電網公司亦嘗試進行“輸配分開”和“競價上網”的局部改革，但是距離2002年電力改制的初衷和要求卻相距甚遠。而且，部分“輸配分開”改革更隱藏著國有資產流失的危險——國家電網公司曾在湖北咸豐市將售電環節分離出去，成立了一家私營企業，但是這家私營企業的董事長卻是地方電力公司的領導，且當地電力公司的管理層和職工，幾乎均在這家專營售電的私營企業里占有股份。這充分說明在當下電網改革的架構設計之下的無奈兩難——推動力度過小，則改革緩慢（或僅象征性地內部改革），推動力度過大，則易變成利益輸送（更帶來安全隱患）。
　　因此，之于當下電網改革的現狀、之于以往電網改革的亂象，毫無疑問，我國電網改革亟需更為系統的頂層設計，方可“既快又穩”地推進電網改革，從而為電力體制改革、以及電價形成機制全面破題。