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    1. 電網改革亟需頂層設計
      2012-03-02   作者:楊國英(財經評論人)  來源:新京報
       
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        無論是成本約束的乏力,還是規模膨脹的失控,其根本原因均在于電網改革的持續不前。
        2月28日,發改委價格司副司長周望軍接受媒體采訪時表示,要加強對電網企業的成本約束,逐步建立科學合理的輸配電價形成機制——這是繼去年底電監會發布《輸配電成本監管暫行辦法》后,發改委對電網成本必須進行約束的再次強調。
        如此連續強調,顯然是形勢使然。在電力改革逐漸邁入攻堅階段時,與廠網分離后發電企業日益規范相比,電網企業的改革進程卻過于緩慢,其成本約束乏力就是最為顯見的表象特征:整個“十一五”期間,電網輸配成本從不到2000億元,大幅增至2010年的4222億元。
        在成本約束乏力的同時,電網企業的規模卻反而在急速膨脹。就在此前一周,國家電網公司宣布以3.87億歐元(約合32.5億元人民幣)收購葡萄牙國家能源網公司25%股權。除此之外,國家電網和南方電網(我國僅有的兩家電網企業)在過去數年間均大手筆進入金融領域,其中國家電網公司幾乎滲透入所有的金融領域,而南方電網公司亦成立了財產保險、傳媒等控股子公司。在如此大規模的擴張之下,2006年—2010年,國家電網公司的資產總額從12128億元膨脹到22093億元,南方電網公司的固定資產投資數額則從471億擴大到993億元,增幅均高達1倍左右。
        無論是成本約束的乏力,還是規模膨脹的失控,其根本原因均在于電網改革的持續不前。電網改革的過于緩慢,我們可以從“主輔分離”改革的艱難窺之一斑。
        作為早于2002年電力體制改革即已定調的“廠網分開、主輔分離、輸配分開、競價上網”,在“廠網分開”改革早已完成之后,“主輔分離”改革前后糾纏長達9年之后,才于2010年10月出臺了“主輔分離”的“打折版”——輔業資產基本不動,僅分離出賓館醫院等三產。而全面的“主輔分離”直到去年9月底才告一段落,通過成立國電建設集團和國家能源建設集團,將國家電網公司、南方電網公司省級電網企業所屬勘測設計、火電施工、水電施工、修造企業等輔業成建制剝離。
        “主輔分離”改革尚且如此之難,其間僅電監會主席就換了4任?上攵,在現行電網改革的架構設計之下,“輸配分開”和“競價上網”改革的難度可謂巨大。
        雖然,在社會呼聲巨大的壓力之下,電網公司亦嘗試進行“輸配分開”和“競價上網”的局部改革,但是距離2002年電力改制的初衷和要求卻相距甚遠。而且,部分“輸配分開”改革更隱藏著國有資產流失的危險——國家電網公司曾在湖北咸豐市將售電環節分離出去,成立了一家私營企業,但是這家私營企業的董事長卻是地方電力公司的領導,且當地電力公司的管理層和職工,幾乎均在這家專營售電的私營企業里占有股份。這充分說明在當下電網改革的架構設計之下的無奈兩難——推動力度過小,則改革緩慢(或僅象征性地內部改革),推動力度過大,則易變成利益輸送(更帶來安全隱患)。
        因此,之于當下電網改革的現狀、之于以往電網改革的亂象,毫無疑問,我國電網改革亟需更為系統的頂層設計,方可“既快又穩”地推進電網改革,從而為電力體制改革、以及電價形成機制全面破題。
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