今年商業(yè)銀行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整是主線，發(fā)展資本節(jié)約型金融業(yè)務是著力點，推進國際化經(jīng)營和集團化管理是發(fā)展方向。國內(nèi)商業(yè)銀行只有不斷推進金融創(chuàng)新、優(yōu)化金融服務方式，積極支持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)與現(xiàn)代新興科技與客戶金融需求的深度融合，才能實現(xiàn)可持續(xù)的“互利共贏”局面。
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結(jié)合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐 |
1.積極支持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展，不斷優(yōu)化信貸投放格局。
2012年是中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整大幕實質(zhì)性開啟的年份。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與金融轉(zhuǎn)型互為促進。一方面，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展離不開金融支持，另一方面，商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展速度與質(zhì)量也必須與經(jīng)濟發(fā)展的主旋律緊密結(jié)合。因此，進入2012年，國內(nèi)商業(yè)銀行只有不斷推進金融創(chuàng)新、優(yōu)化金融服務方式，積極支持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)與現(xiàn)代新興科技與客戶金融需求的深度融合，才能實現(xiàn)可持續(xù)的“互利共贏”局面。
國內(nèi)商業(yè)銀行信貸投放集中現(xiàn)象的出現(xiàn)是與改革開放以來中國粗放的經(jīng)濟增長模式相適應的，也與國有大型銀行成立初期很長一段時間承擔準財政功能、向基礎設施建設和工業(yè)化發(fā)展融資、助力經(jīng)濟起飛的歷史淵源密不可分。隨著中國經(jīng)濟進入后轉(zhuǎn)型發(fā)展期，商業(yè)銀行加快退出“兩高一剩”行業(yè)，不僅是防范潛在信貸風險的需要，也是釋放信貸投放空間以培育新信貸增長點的需要。進入2012年，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略進入實質(zhì)性實施階段，相應要求商業(yè)銀行進一步優(yōu)化信貸投放格局，積極配合國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的實施。
防范和化解房地產(chǎn)、地方政府融資平臺貸款等業(yè)務領域的潛在風險，一方面要求商業(yè)銀行通過健全名單制管理、嚴格信貸準入、合理確定信貸條件等方式，嚴格限制相應業(yè)務領域新增貸款的增加，防范新的風險滋生；另一方面需要商業(yè)銀行綜合運用貸款條件整改、貸款合同整改、抵押擔保整改以及貸后管理整改等存量貸款管理措施，最大限度化解即將或已爆發(fā)的風險。
2.提升對中小企業(yè)的信貸支持力度，不斷拓寬金融服務范圍。
金融危機以來，在外部市場競爭環(huán)境惡化的影響下，人工漲、匯率漲、原材料價漲，用工荒、用電荒、資金短缺等問題使中國小企業(yè)生存環(huán)境日益惡化，根據(jù)國家工信部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2011年前兩個月，規(guī)模以上中小企業(yè)虧損面達15.8%，同比擴大0.3個百分點，虧損企業(yè)虧損額同比上升22.3%；規(guī)模以下小企業(yè)虧損情況可能更加嚴重。
作為國內(nèi)生產(chǎn)總值、社會就業(yè)、稅收上繳和自主創(chuàng)新的中堅力量，中小企業(yè)發(fā)展好壞，關系著中國經(jīng)濟自主創(chuàng)新能力和社會就業(yè)水平高低，已經(jīng)成為中國結(jié)構(gòu)調(diào)整重點之一和未來可持續(xù)發(fā)展的支撐性力量。對商業(yè)銀行而言，在大型企業(yè)客戶和盈利格局基本穩(wěn)定的競爭環(huán)境中，加快體制、機制改革和產(chǎn)品、服務創(chuàng)新，加大對中小企業(yè)的信貸支持力度，不但是適應國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整形勢，也是不斷拓寬金融服務范圍的現(xiàn)實要求。
3.加大對中西部地區(qū)和農(nóng)村地區(qū)的金融服務，挖掘新的業(yè)務空間。
從最早的“三角洲系列”到“東部沿海開發(fā)區(qū)系列”，從“中部、北部及東北部區(qū)域規(guī)劃系列”到“西部開發(fā)區(qū)和主體功能區(qū)系列”，在系列區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略相繼上升為國家戰(zhàn)略的背景下，中國區(qū)域經(jīng)濟“西部加速增長、東部機制創(chuàng)新”的區(qū)域經(jīng)濟規(guī)劃大格局已經(jīng)形成，進入2012年，區(qū)域經(jīng)濟規(guī)劃措施進入推進實施階段。在繼續(xù)支持東部地區(qū)體制機制創(chuàng)新和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的同時，商業(yè)銀行需要持續(xù)加大對中西部地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略的信貸支持力度，積極挖掘區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的業(yè)務拓展空間。
在國家支持
“三農(nóng)”的系列政策的傾斜下，縣域經(jīng)濟日益顯示出較強的發(fā)展活力和發(fā)展?jié)摿Γ青l(xiāng)一體化進程中蘊藏著巨大的金融需求。新的一年，國內(nèi)商業(yè)銀行繼續(xù)大力支持縣域經(jīng)濟發(fā)展，既可以促進社會主義新農(nóng)村的建設，也可以增強業(yè)務輻射能力，分享縣域經(jīng)濟發(fā)展的成果。
創(chuàng)新發(fā)展資本節(jié)約型金融業(yè)務，縱深推進綜合化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，提升金融資產(chǎn)服務能力，加快業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型步伐
進入2012年，面臨更加嚴格的資本監(jiān)管、深入推進的利率市場化改革，以及來自非金融機構(gòu)與同業(yè)的激烈競爭，國內(nèi)商業(yè)銀行盈利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的壓力進一步增大。以節(jié)約資本和提升服務為導向，進一步完善產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務營銷和激勵考核機制，升級改造傳統(tǒng)業(yè)務網(wǎng)點，整合優(yōu)化自助銀行、電子銀行等非傳統(tǒng)業(yè)務渠道功能，以豐富的產(chǎn)品、便捷的服務加快發(fā)展推動現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、資產(chǎn)托管、債券承銷、財務顧問等新型批發(fā)業(yè)務和財富管理、私人銀行等高附加值零售業(yè)務，以及網(wǎng)上銀行、手機銀行等新興中間業(yè)務，是提高手續(xù)費及傭金業(yè)務收入占比的重要途徑。
當前，雖然國內(nèi)商業(yè)銀行尤其是大型銀行已經(jīng)初步完成綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略布局，但是，非銀子公司對母行的經(jīng)營貢獻還很微弱。進入2012年，從拓寬綜合經(jīng)營范圍轉(zhuǎn)向強化綜合化經(jīng)營能力，積極探討適宜的母子公司聯(lián)動機制，充分發(fā)揮非銀子公司對母行的業(yè)務延伸與服務補充功能，以及母行對子公司的資源支持作用，成為國內(nèi)商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營向縱深推進的重心所在。
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網(wǎng)絡擴張與加強管理相結(jié)合，深入推進國際化經(jīng)營步伐 |
相對于國際可比同業(yè)，國內(nèi)商業(yè)銀行的國際化程度還很低。通常而言，國際化大銀行50%左右的資產(chǎn)和盈利源于海外，而國內(nèi)國際化程度相對較高的幾家銀行當中——國際化程度最高的中國銀行境外資產(chǎn)占比為22.26%，凈利潤占比為22.26%；交通銀行境外資產(chǎn)占比僅6.15%，利潤（利潤總額）占比僅4.00%;
工商銀行境外資產(chǎn)占比僅3.9%，凈利潤占比僅4.07%；建設銀行境外資產(chǎn)占比僅2.52%，利潤總額占比僅1.83%。
金融危機之后，中國企業(yè)走出去步伐加快和歐美銀行在較長一段時間內(nèi)處于“去杠桿化”狀態(tài)，國內(nèi)商業(yè)銀行國際化拓展的潛在市場空間和客戶資源得以擴大。跟隨中國企業(yè)走出去步伐，理性利用潛在并購交易機會，進一步完善境外機構(gòu)網(wǎng)絡，應是國內(nèi)商業(yè)銀行提高國際化經(jīng)營程度在“量”的維度上的選擇。
當前，多數(shù)國內(nèi)銀行的境外分支機構(gòu)因開業(yè)時間較短，尚處在探索業(yè)務模式和管理路徑的初步發(fā)展階段，價值貢獻較小。積極申請新業(yè)務牌照以擴張業(yè)務范圍，建立分支機構(gòu)以增強服務能力，探索境內(nèi)外機構(gòu)“協(xié)作共贏”的一體化發(fā)展機制以充分利用母行客戶、資源、科技等資源優(yōu)勢，應是國內(nèi)商業(yè)銀行提高國際化經(jīng)營程度在“質(zhì)”維度上的選擇。
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適應綜合化、國際化發(fā)展步伐，探索建立適宜的集團管理體系 |
隨著綜合化、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略布局的推進，國內(nèi)商業(yè)銀行尤其是大型銀行初步形成涵蓋多層次經(jīng)營實體、多種類業(yè)務結(jié)構(gòu)和覆蓋不同國家地區(qū)的多元化、綜合性、立體型的大型金融企業(yè)集團，各種資源的分布日益分散化、多層次化和復雜化，風險暴露的范圍從境內(nèi)延伸到境外、從銀行業(yè)務延伸到非銀行業(yè)務。如何實現(xiàn)各類資源在不同地區(qū)、不同客戶、不同機構(gòu)、不同業(yè)務、不同產(chǎn)品之間的自由流動和共享，完成從傳統(tǒng)商業(yè)銀行向一站式綜合金融服務商的角色轉(zhuǎn)換，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨諸多挑戰(zhàn)，亟須提升集團管理能力。
構(gòu)建適宜的集團管理體系，商業(yè)銀行不僅需要打造精簡高效的集團管理總部、逐步建立以業(yè)務條線為中心的組織架構(gòu)、以客戶為中心的業(yè)務流程和管理流程，也需要探索和完善集團化的業(yè)務激勵和考核機制、資源配置和共享機制以及一體化的客戶視圖和系統(tǒng)平臺，以及集團全面風險管理體系。