近日一則新聞，把原本希望少露面的李書福再次推到了公眾視線中。
　　意大利某專業汽車媒體稱，吉利汽車計劃以純網絡銷售模式進軍意大利市場。盡管吉利后來聲明尚未確定在意大利市場的經銷模式，不過吉利以帝豪系列謀劃歐洲市場的意圖已非常清晰。去年底，歐洲新車安全評價組織（Euro NCAP）在其官方網站發布了最新一批新車碰撞測試成績，吉利帝豪EC7獲得了四星成績，而之前中國自主車企在該測試中的最高紀錄是兩星。無疑，一向以安全性著稱的沃爾沃，已開始反哺吉利。
　　在把沃爾沃收歸囊中一年多后，吉利與沃爾沃之間的協同效應已經初現。當初，很多人曾質疑李書福，能否“管”好沃爾沃。但是沃爾沃的成績單以及吉利帝豪獲得的成績，比任何李書福的言語更有力地回擊了這種質疑。不過，筆者認為，李書福的“管”，不是當時質疑者所想的“管”，李書福的“整合”方案，也非是外界所想的“整合”。李書福能出奇制勝，其“整合之道”顯然是極具啟迪性的。
　　所以，與其探究李書福是怎么“管”好沃爾沃的，不如想想李書福是如何“不管”。筆者留意到，在很多沃爾沃的重要場合上，李書福刻意隱退其后。他曾經這樣對外界解釋他的“隱退”：避免他的講話影響沃爾沃的經營團隊。同時，他始終強調吉利與沃爾沃是兄弟關系，而非父子關系。
　　把沃爾沃放手給職業經理人的同時，李書福的“隱退”也不是不聞不問。事實上，從2010年起，吉利集團董事會便下設了沃爾沃-吉利對話委員會，由李書福自任該委員會主席，由吉利高層和沃爾沃高層參與。在該對話機制下，雙方就汽車制造和汽車相關產品采購、新產品開發及相關技術、營銷和銷售，及人才培養等各領域展開廣泛交流，充分交換想法，實現信息共享。筆者認為，正是因為與沃爾沃之間實現了技術共享。吉利帝豪才能在安全系數上超越以往的中國自主車企的測試紀錄。
　　李書福在這樣的“管”和“不管”之間所顯示出的智慧，不能不讓筆者佩服。
　　在業務實踐中，筆者發現企業家們對跨境并購最大的困惑不是在于收購本身，而是在于收購以后怎么“管”。
　　擔心怎么“管”，其實正反映了我們的企業仍然是人治，企業家們考慮的是并購以后如何當對方的“家長”。但對成熟市場國家的企業來說，企業治理依靠的是制度，也就是法治。股東、董事會及其管理層的職、權、責，各有非常明確的界定。股東只是在所有權上體現，管理大部分是職業經理人完成的。我們的企業家糾結于如何“管”的問題，其實已有些誤入歧途。面對跨境并購后的整合，我們應該考慮如何作為股東參與董事會，參與制定企業的戰略目標，擴大企業間的協同效用，而不應煩惱如何“管”的問題。畢竟，管理體系最終是要為企業戰略服務。只要能為企業帶來最大的協同效應，就是好的整合方案和管理體系。
　　人治與法治，反映的是中國企業與成熟市場國際企業在企業管理上的觀念差距。一些企業家因為沒有認識到這種差距，盲目去管，反而誤入歧途，而李書福因為認識到這種差距，反而獲得了較好的協同效用。
　　眼下很多中國企業的成功，還是依靠低成本下的積累獲得的，管理依然是粗放型。但一些企業因為在某一領域做到了全球第一或者亞洲第一，以為很成功，認為這套理念放之四海皆準。其實，在跨境并購時，這種“山大王”的想法是根本要不得的。企業經營良好，有能力去跨境收購，并不能說明其管理方法或者管理理念就一定勝于被收購企業。
　　這是因為，其一，被出售的資產并非都是爛資產，很多資產只是股東希望退出。尤其在歐洲，一些創始人股東的后代，對于家族企業興趣不大，退出的意愿很強烈。這類資產，多半經營良好，且在當前的市場環境中，PE值比較低，價格合理。
　　其二，即使被出售的資產盈利能力差，往往是因為市場環境使然，并不代表其一無所長。相反，很多企業盡管待價而沽，可無論管理或技術水平，還是要高于中國企業。因此我們在并購時，不僅要看其技術，更要看其管理。相信李書福把沃爾沃當成吉利的“兄弟”時，吉利能從沃爾沃身上學到更多的管理之道。
　　其實，無論是企業家普遍擔心的“管”，還是專家們一直掛在嘴邊的“整合”，凸顯的都是并購后主導和從屬的思路。筆者認為，在跨境并購中，應更多倡導“融合”，而非“整合”，相互之間不應有從屬關系。一個“整”字，隱含的意思是把對方搓圓了，揉扁了，以迎合主導企業的需求。而融合，則是雙方在相對平等的基礎上，取長補短，形成更強有力的整體。我們既然期待企業并購后獲得資源和知識的共享，那么平等對話和交流無疑能帶來更大的效用。
　　盡管，吉利和沃爾沃并購后的協同效用已初現，但李書福需要做的還有很多。因為當前的吉利和沃爾沃還只停留在并行的“和”的階段，離企業并購后的理想狀態“合”還有很大距離。李書福的下一步，理應在“合”字上下大工功夫。