公務外出、聯絡員匯報、車管中心調車，九年來，山東泰安市政中心內62個部門1700多名公務人員，用車時都重復著這一相同程序。他們所在的部門，大都只留有一部車，絕大多數公車都已集中在了車管中心。
　　統一貼標，安裝GPS，發放車補……近年來，各地為遏制“車輪上的腐敗”各顯神通，公車改革新招頻出。主要模式突出表現為集中管理和貨幣化車補兩種。可以說，泰安的集中統管，算不上新鮮事。此前，昆明黨政機關的所有公車全部停用，上繳至各區組建的機關公務交通服務車隊，就曾被視為集中管理的代表進入公眾關注視線。
　　不過，相比一些淺嘗輒止的“半拉子”工程，泰安致力于車改9年，充分驗證了集中統管模式的優劣，其經驗仍值得好好總結。從理念看，“集中統管”體現的是向管理要效益，通過整合公車資源，提高使用效率，加強統一管理，最大程度禁絕“公車私用”現象；而9年實踐也頗令人欣慰，90輛公車就能應對60多個部門1700多名公務人員的公務需要。
　　一直以來，運行成本高、私用現象嚴重、超標配備屢禁不止、使用效率低下，堪稱我國公車制度的四大頑疾。辦公事占三分之一、領導干部私用占三分之一、司機私用占三分之一，公車私用的“三三制”更成為近乎公開的秘密。歸根結底，監督失位當為公車亂象的癥結所在。現實中，紀檢部門監督力不從心，部門內部監督形同虛設，群眾監督置若罔聞，公車使用基本上是“我的地盤我做主”，淪為各個單位小團體閑庭信步的“后花園”，諸如“一周換一個輪胎”的怪象也就不足為奇了。
　　就此而言，泰安公車集中統管的模式，為蹣跚前行中的車改提供鏡鑒。一方面，集中使用有助于資源的優化組合，避免重復購車、超標配車等浪費，從而降低運行成本，提高使用效率；同時，集中管理可以有效減少公車私用現象，避免公車陷入“公地悲劇”。
　　但車改絕非“一統就靈”。公車使用是否合理，并不取決于停在單位大院，還是集中到車管中心。倘若有效監管無法跟上，私用浪費行為無法約束，公車統管也只能是“穿新鞋走老路”的花架子。
　　以此衡量，泰安公車集中統管仍有一些不完善。首先，車改留有余地，各部門大都留有一輛公車，部分執法等特殊車輛也可自行安排使用，監督無法全覆蓋，無疑給個別違規行為以可乘之機；其次，名義上發放一定標準的代金券，用車時按公里數收費，但實際中采取的卻是“超支不補”的方式，公車開支依然是不受制約的無底洞。此外，一些市直機關領導干部繞開車管中心，直接調用下面單位車輛，更是讓公車統管作用大打折扣。
　　像公車統管這樣的好制度，必須得到強有力的執行才能發揮威力。1700人用90輛車，不能只是看上去很美，所有管理者和參與者都應認真遵循游戲規則，真正讓每一輛公車都納入監管視野，每一筆開支都經得起法規審視。