任何危機，都有顆正向的種子。國美危機，是中國民營公司發展到成熟階段，所有問題和矛盾的集中顯現，找出危機中蘊含的正向種子，對中國民營企業有著莫大的意義。國美危機正向的種子，就是讓黃光裕和陳曉這些當事人覺醒，讓中國企業人覺醒。原來，公司的經營管理在控制權之外，更是一種生命意識的拓展：“我是誰？”“來到這個世界上干什么？”“我能給國美、能給世界增添什么價值？”
　　國美危機給企業家的啟示有些是負面的：比如引進資本要謹慎，說不定引進一只狼；比如去家族化要慎重，創始人保護條款在開始的原點就要設計。新浪的毒丸計劃、百度李彥宏的特殊表決權等便是如此。至于公司的傳承和控制，股權更不是唯一可以奏效的東西。
　　蘇寧股權激勵計劃激勵對象覆蓋面比國美更廣，惠及的人數比國美更多。陳曉的激勵股權是蘇寧副董事長孫為民的7倍。相比而論，蘇寧股權激勵抓住了大賣場業態的本真，張近東比黃光裕或陳曉邁出了更大的步伐。張要每個員工都像發電機一樣積極運轉起來。而黃陳之爭，還是局限在個人控制這樣一個狹隘的范圍內。
　　公司是一堆人在一起討生活的公器。有些人出資本，有些人出技術，有些人出才智，有些人出汗水。稻盛和夫確信，每個業務崗位的員工都可以是稻盛和夫，結果京瓷公司的競爭力無人出其右。黃光裕悟不透，總以為選個能人出任CEO，才是傳承的最好形式，于是結果有了陳曉的乘人之危。經營管理，要害是建立一個系統的力量，確保安全。而建構系統的力量，首先要對現代公司有清醒的認識。現代公司不是股東、大股東賺錢的工具，首先是個公器，是公共機構，是股東、員工、協作商、客戶、相關利益者等組成的公共機構。
　　有一種說法：黃光裕在獄中，就做個財務投資者算了，沒有理由再參與國美的掌控。筆者不以為然。作為創始人和大股東，黃光裕當然有權利以其自己的方式，參與掌控國美。追根溯源，國美今天的亂局，還是黃光裕造成的。黃只看重高層管理者，沒有像張近東那樣認識到，廣大的基層管理者和員工才是公司的真正同盟軍。老板用一雙眼睛，監督一個人都很難，如果善待員工，幾萬人監督少數幾個高管，則一切都明明白白。
　　擅長于以錢開路的黃光裕，曾經陶醉其中。誰知那些駕輕就熟的伎倆把他變成了奴隸，反過來駕馭他、奴役他。而且還不止如此，在他那里種植下一棵茂盛的自以為是的大樹，讓他從此缺少了敬畏，缺少了對正當事和正當的人的敬畏。早晚要翻船。他還年輕，早翻比晚翻好。
　　有消息稱，摩根士丹利和摩根大通都明確表達了支持董事局的態度。大、小摩隨即否認已表態挺陳曉。甚至貝恩態度也曖昧起來。為什么？投行不想失去中國市場!假如這回挺陳，多數中國公司以后相必不會再引“狼”入室。
　　黃光裕相必總結其成功的經驗在于“敢想、敢做、敢堅持”。地頭力是形神意力合一的一種突破力量。黃光裕的三敢，看上去頗具地頭力的“形”，由于金錢量的堆積還顯得有點“力”，但卻缺乏“意誠心正”的“誠”和“正”，這就缺了地頭力的魂魄。
　　而陳曉更是急了點。他本來可以穩住黃光裕，讓獄中的黃光裕知道，非常時期要用一些非常措施，才可以確保公司能生存下來。可惜陳曉沒做好這個重中之重的工作。更糟的是，陳曉本該小心，可他卻在香港發布會上說出那么多狠話：“黃光裕在中國的政治生命其實已經結束，但是他卻一直沒有看清楚，還在掙扎，這樣的結果絕對是魚會死，網不會破！”這些狠話傷不到黃光裕，反而傷了陳曉自己。一下子把他的不厚道和長期覬覦權柄的野心暴露無遺。
　　其實，一個公司的控制權，不在股份，不在高層團隊，而在于公司的文化氛圍，在于一個個業務現場的員工。誰能走進關鍵現場員工的心里，誰就控制了公司。豐田喜一郎家族只持有豐田汽車2.5%的股份，但豐田家族的控制力分毫不減；稻盛和夫把自己的股份都分給了員工，但是稻圣哲學在京瓷公司卻深入人心。
　　黃光裕的《我的道歉與感謝》，與其一貫做法和風格很不同，有人為此質疑。當然不排除作秀的可能。但這是在公開的媒體上，黃光裕做出的鄭重承諾。在陳曉跨洋向國際資本路演時，黃光裕用一封信直撓員工內心的癢癢。他掙脫出了利益和控制的樊籠，把目標鎖定在自我生命意識的覺醒上。黃光裕看到了消費者、員工、股東、供應商、銀行、政府等等相關利益者。他還看到了自己的使命：“更好地擔負企業家的社會責任，為國家和社會再做出應有的貢獻！”
　　危機孕育著覺醒。個人生命意識的覺醒,應是國美危機的根本出路。止而后有定,定而后能靜,靜而后能安,安而后能慮,慮而后能得。如何知止？唯有靠生命意識的覺醒,由此通曉一生一世的價值,才能參悟人生,也才能最終承當起對自身和對相關利益者的責任。