在普通人看來，銀行支行的行長，是個令人羨慕的職位，拿著高薪，工作環境優越。但在光鮮外表的背后，隨著銀行各項經營指標的壓力和銀行間競爭的加劇，銀行支行行長的工作壓力也在遞增。隨著6月30日的臨近，各銀行支行行長面臨的存款“時點”壓力越來越大。
—銀行支行行長的六月存款缺口
“我們今年的存款壓力依然很大，如果有穩定的大資金客戶，你一定要想著我。”上周五，天津河西區一家股份制銀行的支行行長趙鵬（化名）在辦公室面對新金融記者采訪時，反而先向記者拉起了存款。趙鵬今年剛滿30歲，正是年富力強的時候，由于業績出色，在2013年6月份被提拔為支行行長，到上周任職剛滿一年。“去年存款時點壓力比今年大，我記得去年從6月10日，分行領導就開始督促存款額度，由于我們支行是去年的新設支行，存款同比起點低，因而感觸不是很深。”今年6月30日，趙鵬的存款時點任務已經達到3000萬元，“目前還有不到10天，還有1000萬的差額，還要再想想辦法。”
“沖時點”是銀行圈內人士對基于央行存貸比考核要求而進行攬儲行為的通俗說法。具體到各銀行支行，也可以理解為完成分行規定的存款規模任務，而在季度末時點人為地增加存款數額的行為。“今年不少銀行因為改變了考核指標，年中存款時點指標其實并不是很重要，但不知為什么分行領導依然要他們在6月30日為存款交上一份漂亮的答卷。”趙鵬告訴記者，他們銀行今年考核存款的主要指標是日均存款余額，其實年中時點存款的重要性應該大大降低了。他們一些支行行長也在私下交流，認為分行領導還要關注6月30日這個時點指標，無非是兩個原因：一是面子工程，因為每年都要統計這個年中存款指標，雖說今年不是硬性的，但也要在系統內做匯報，如果出現大幅下降，分行領導“面子上”過不去；二是應對競爭，如果不督促支行行長年中去拉存款，別的銀行就會把存款拉走。因此，時點存款指標依然要壓在各支行行長的肩上。
“如果說有什么變化，則是今年我們對于沖時點的返傭沒有了。”趙鵬告訴新金融記者，前兩年天津地區對于年中、年末的大額資金（超過5000萬元）的時點返點“市場價”大約在0.3%至0.5%。在操作上，支行行長均是從各支行走營銷費用，比如從禮品費、業務招待費中剝離出“時點返傭費”。但今年隨著各行普遍下調營銷費用，時點傭金的副作用逐漸顯示出來了。趙鵬表示，從2013年他們就停止了給大額儲戶的“時點費”，“不是不想給，而是給不起。”現在大額儲戶都明白季度末存款資金的“稀缺性”，銀行為一個客戶發了“時點傭金”，余下所有客戶如果都來要呢？這種成本顯然是銀行無法承擔的。
截至上周末，趙鵬的月末時點存款依然有1000萬元的缺口，為此這兩天趙鵬已經兩次和支行所屬團隊經理開會討論。在6月19日的支行例行晨會上，趙鵬對支行員工說：“現在距離30日還有10天，我們支行還有一定的存款任務沒有完成，希望大家都能貢獻自己的力量。”但私下趙鵬也承認，讓員工均背存款任務也不現實，他們支行現在有20個員工，除了5名柜員，主要還是依靠余下的客戶經理。趙鵬將他們分
為兩個團隊，各承擔余下的500萬元任務。趙鵬偶爾也會展示強硬的一面：“有些員工有資源但不用，我也會想些辦法，畢竟完不成任務，對整個團隊評級、獎金也會有影響。”
“你做記者認識的人多，能否幫忙介紹幾個穩定的大額存款客戶。”趙鵬和新金融記者表示，他們對于能夠提供介紹穩定存款客戶（一般是定期存款半年期以上）的居間人還是有提成的，但具體比例趙鵬沒有提及。
拔河游戲
與趙鵬所在股份制銀行一墻之隔的，是一家大型商業銀行在天津市河西區的二級支行，負責人叫曹斌（化名），今年35歲，已經擔任這個支行經理3年時間。事先約好的采訪時間是下午3點，但曹斌臨近4點才趕回來，“對不住，臨時去拜訪一個客戶。”
坐在支行二樓的辦公室，曹斌點起一根香煙，皺著眉頭談起自己這兩周的工作計劃，“我這個支行在6月30日的存款時點任務是8000萬元，如果不出大的意外，年中我應該能勉強完成任務，但年底可就不好說了。”曹斌剛才就是去拜訪一個做建材生意的客戶，約定在6月30日之后，客戶存在該行的500萬現金再挪走。曹斌告訴記者，存款任務已經成為他們支行行長完成工作任務的“生命線”。雖說該行也已經執行日均存款的考核標準，但該行依然要求年中、年末兩個時點，存款余額相比往年要有8%-10%的增長。同時，該銀行在對支行行長進行業績考評時，是否完成存款任務占當年所有任務的權重是40%。“也就是說，其他業務做得再好，完不成存款指標相當于一年白干。”曹斌無奈地說。
在一般人眼里，大型商業銀行常常是財大氣粗。但在曹斌看來，由于缺乏靈活性的經營策略，他所在支行在攬儲大戰中常常處于劣勢。曹斌告訴新金融記者，在他們支行所在這條馬路上，前前后后一共有9家銀行的支行網點。根據曹斌的總結，各銀行吸引儲戶存款的方法主要是三個，一是提供無可替代的差異化服務；二是銷售收益率高的理財產品；三是違規提供存款返傭。“但大型商業銀行在上述三個方面，哪條具備優勢？”
“單從支行層面講，各銀行服務差異化并不大。”曹斌告訴新金融記者，成為這個支行網點負責人三年，他招攬存款從來沒私下給過客戶錢，原因同樣是“給不起”。曹斌給記者算了一筆賬，按他所在支行在年中時點任務8000萬元計算，如果所有客戶在年中時點都要求0.3%的返點，他們支行就得付出24萬元的傭金成本，這顯然是負擔不起的。
因此，曹斌最常用的方法就是利用理財產品打短差，雖然客戶購買理財產品的資金不能算作銀行的存款，但理財產品在募集期、結算期，一般會有3-5個工作日時間。因此在出售理財產品時，曹斌和客戶經理會盡可能將客戶理財產品結算周期趕在月底或季度末。這樣，只要客戶資金留存在賬戶上不轉出，就可以被記為存款，間接幫助曹斌度過月底“時點”。
“但今年我們行的理財產品收益率不給力！”曹斌拿出兩張旁邊銀行的理財產品宣傳單，“我們銀行短期理財產品年化收益率從5月份就跌破5%，可旁邊銀行的收益率依舊超過5%，這怎么辦？”對此，曹斌的方法就是“唾沫沾家雀”（天津俚語：形容比較摳門兒，即一個人不想付出或以極少的付出而希望得到很高的回報）。曹斌將手中客戶經理分成兩組，一組記錄新進購買理財產品的客戶名單，一組記錄轉走資金購買他行理財產品的客戶名單。對于新進購買理財產品客戶，在理財產品到期前，就短信提示該行新一期理財產品信息，并接受預訂；對于轉走資金的客戶，則在季度末，打電話與客戶聯系，詢問客戶資金是否閑置，有無可能將資金轉回來。
“我一直鼓勵員工，一定要相信，附近居民存款就是在我們這9家銀行間流動，和拔河游戲一樣，誰使勁大、誰的服務好，誰的存款就會多一些。”但曹斌也告訴新金融記者，對于居民儲蓄存款流失，他越來越感到力不從心。2011年，曹斌認識了一個資金量大約為200萬元的客戶。但這兩年，這個客戶用100萬元給孩子買房付了首付，然后用50萬買了理財產品，再用20萬買了保險（放心保），現在只有30萬元的定期存款。“我手中的客戶有不少是這樣的，但銀行在年初制定業務計劃時卻要求我每年存款都有增長。”曹斌對此只能無奈地接受。
松綁“存貸比”
還有幾家銀行的支行行長婉拒了新金融記者的采訪請求，但無一例外地表示，在6月份他們的首要工作就是“找存款”。一位支行負責人不無擔心地告訴記者：“我認為，現在支行因承擔繁重的拉存款任務，已經降低了對中小企業、儲戶的服務效率，更主要的是事倍功半。”這點也得到不少支行負責人的贊同。根據民生證券統計，銀行理財產品余額已由2009年底的1.7萬億迅速增長至2014年4月底的13萬億，貨幣基金份額在不到一年的時間已由2013年6月的3000億份額飆升至2014年4月的1.75萬億。而這些資金的來源很大一部分就是銀行的存款。因此，即便銀行再努力吸收存款，也很難阻止存款的流失。由此有專家建議可否考慮為銀行存貸比松綁，釋放銀行在存款指標上的經營壓力。
對于商業銀行來說，存貸比和資本充足率兩個指標的設計初衷比較接近，都是為了控制商業銀行經營杠桿率，防止風險在商業銀行系統內過度聚集。但相比商業銀行自有資本，存款在經營過程中波動性比較大，所以存貸比指標，不像資本充足率適合全時段控制，一般只能在特定時點進行考核，“沖時點”現象也因此產生。但隨著我國金融行業的發展，商業銀行的資產結構已經不再是單純的存款、貸款。中間業務和表外業務興起，表外理財產品和同業資產規模快速增加，存貸比存在的意義開始降低。同時由于存貸比的存在，商業銀行不得不用復雜的產品形式和交易結構將貸款表外化、去信貸化，平添交易成本，降低市場效率。
對于上述呼聲，監管機構做出了積極回應。6月6日，銀監會副主席王兆新透露，銀行存貸比規則未來有望做出調整。但考慮到存貸比是《商業銀行法》法定的監管指標，在取消《商業銀行法》對存貸比指標的規定之前，存貸比75%的監管“紅線”很難突破，預計監管部門會適度調整存貸比指標。據銀監會目前披露的信息，具體方式可能為，擴大分母范圍，將過去比較穩定的存款來源計入分母，指的是固定期限非結算類同業存款；縮小分子范圍，將政策性貸款（比如對小微、三農、棚改的專項貸款）不再納入存貸比考核。
“我一直鼓勵員工，一定要相信，附近居民存款就是在我們這9家銀行間流動，和拔河游戲一樣，誰使勁大、誰的服務好，誰的存款就會多一些。”但曹斌也告訴新金融記者，對于居民儲蓄存款流失，他越來越感到力不從心。