國內銀行業正在逐漸降低對傳統批發業務的依賴。2013年，中國19家上市銀行中，17家銀行的零售業務收入占比同比上升。而唯一一家未上市的全國性股份制商業銀行——廣發銀行，其零售業務指標在同業更顯突出。2013年，該行零售業務實現營業收入151.48億元，同比增長29.51%，在營業收入中的占比達到44%，同比提升6.4個百分點，在國內銀行中處于領先水平。記者從廣發銀行內部了解到，今年一季度這一比例還在繼續提升，已超越同業。

　　雄心：零售轉型劍指“半壁江山”

　　過去數年，凈利潤增速下滑、業務結構亟待優化成為銀行業的共識。與此同時，各商業銀行都不約而同地把目光瞄準零售業務，誰能在零售領域取得較大進展，誰就能引領行業潮流。
　　三年前，廣發銀行在業內較早地啟動了個人金融條線改革。三年來，該行零售業務營收復合增長率超過51%。廣發銀行高層透露，根據該行五年戰略規劃(2011-2015年)，到2015年末零售銀行業務將占據該行營收的“半壁江山”。如今這個目標很有可能提前實現。
　　在深化戰略轉型過程中，該行零售業務的多項指標已悄然領先同業：2013年全行個人經營貸款較年初增長97%，增速列股份制行第一。人民幣儲蓄余額較年初增長22%，增速較股份制行平均水平高4.32個百分點；信用卡累計發卡量2793萬張，總發卡量及總透支額在股份制行中位居前列，信用卡激活率、活躍率、卡均透支等核心指標在業內保持領先。
　　業內人士指出，去年底，廣發銀行總資產規模1.47萬億元，雖然“噸位”并不占優，但也恰恰使得廣發銀行較其他競爭對手更具備“輕裝上陣好調頭”的特質，向零售業務轉型遇到的阻力相對更小。

　　架構：搭建廣發“大零售”版圖

　　廣發銀行零售條線由副行長王桂芝擔綱。接棒“大零售”后，王桂芝在董事會和高管層的決策框架內，逐步完善零售架構。無論是個人銀行，還是信用卡業務，在組織架構設置上都富有特色。
　　“個人銀行組織架構的特點是條塊結合。在個人銀行方面，通過總分支三級機構角色的轉變建立起條塊結合的管理模式，以及全方位的業務拓展模式。”王桂芝向《經濟參考報》記者介紹，在管理模式上，總行主要負責業務戰略的制定，包括客戶分層定位、產品開發、風險管控、品牌管理、后臺支持、渠道開發與管理等。分行主要負責個人銀行業務在當地的戰術落地，包括制定業務拓展方案、整合統籌分支行現有資源、營銷和績效過程管理等。支行作為業務開展以及客戶服務的第一線單位，專注于提升團隊執行效率和流程管理。
　　“信用卡業務則采用中后臺業務大集中、前端營銷靈活多樣的模式。”據了解，廣發信用卡中心實行的是相對獨立的垂直和專業化管理。貸后管理、數據分析、催收等多個環節由總行集中管理，為業務一線騰出了時間和精力，讓前臺人員得以最大化營銷和服務客戶。
　　王桂芝表示：“信用卡和個人銀行雖然架構各有不同，但能夠被統一納入廣發銀行大零售的整體格局中。”這個整體格局不僅僅是條線聯動、信息共享、客戶互薦，一個名叫“廣發銀行零售業務大數據”的項目正待揭開神秘面紗。可以說，廣發銀行“大零售”框架踐行了這幾年廣發人說得最多的“One　CGB”即“一個廣發”的企業理念。其目的是打破系統、產品、區域的條塊分割，形成廣發合力。

　　戰術：從“陣地戰”到“正面戰”、“包圍戰”

　　作為一家規模中等的銀行，廣發銀行深知自身在物理網點上并不占優，必須跳出“陣地戰”的局限，打出一套不一樣的“戰術”，建立具有廣發特色的個金專業營銷體系。
　　該行在推行個金體系改革時就提出，改革的精髓和目的就是建立強大的專業隊伍，讓專業的人干專業的事。目前，廣發在全國組建了一支約5500人的個人金融專職團隊，通過“客戶經理+理財經理+產品經理+財富管理顧問”的“精裝部隊”開展“正面戰”，專注拓展市場和挖掘客戶。目前，廣發已逐步嘗到“正面戰”對零售業務所帶來的甜頭，去年該行新發放個人經營貸款的90%和新增中高端客戶的70%都是專職團隊貢獻的。
　　對于廣發銀行來說，未來相當長的時間內，網點仍是客戶接觸和辦理銀行復雜業務的核心渠道。隨著廣發南海金融中心即將建成投入使用，未來廣發還計劃通過開發遠程授權等功能，將更多運營環節進行全行集中處理，持續提升運營流程的集約化、自動化水平，釋放出更多網點和分行本部的中后臺人員參與到一線營銷和服務。
　　廣發銀行曾發行了全國第一張標準信用卡，也最早提出了信用卡行業戰略轉型。由于前瞻性地看到一線城市信用卡市場日趨飽和的局面，廣發信用卡選擇了從二、三線城市“包圍”。
　　廣發銀行信用卡中心總經理林德明表示：“在一線城市，需要較大的成本才能獲得新的增長，而區域轉型是未來中國的經濟發展趨勢，二、三線城市的潛力巨大。”經過兩年多發展，廣發卡在中國諸多二、三線城市打下了堅實的市場基礎，“包圍戰”功不可沒。

　　利器：廣發銀行“生意人卡”

　　有一張小小的卡片，是廣發銀行零售轉型的核心產品抓手，也是其馳騁市場的超級利器。它就是廣發“生意人卡”。
　　2013年6月，廣發銀行正式推出“生意人卡”，特點可以概括為十六個字“一次審批、循環使用、隨借隨還、按天計息”。按日計息的功能為企業主精打細算，因而受到生意人的廣泛青睞。2013年“生意人卡”累計發卡超過43300張，放款308億元。
　　清華大學中國經濟研究中心主任李稻葵曾針對廣發銀行“生意人卡”指出，在經濟發展不太發達的時候，有一個很有意思的現象，就是企業信用不好，但是個人信用很好。“所以這個時候應該做好個人信用、個人金融這張牌，把個人信用和小企業聯合在一塊。”他說，“廣發銀行生意人卡是一個很有意義的創新。”
　　過去一年，“生意人卡”帶動廣發銀行個人經營性貸款迅速增長，增速高達97%，位居股份制銀行第一。

　　突破：挑戰零售銀行B2C

　　近期銀行業引起關注的“咖啡銀行”、“社區銀行”等新興事物，反映出銀行轉型零售意味著更多互聯網B2C思維的滲透和應用。和此前銀行擅長和樂于拓展的B2B業務客少、量大不同，個人客戶數量眾多，而每個客戶的需求有可能千差萬別。隨著互聯網金融的迅猛崛起，廣發銀行也與時俱進地將互聯網基因植入到零售業務發展中。
　　去年10月，廣發銀行調整原電子銀行部的組織架構和部門職能，升級成為網絡金融部。網絡金融部被賦予網絡獲客和盈利的職能，截至3月，該行個人網上銀行客戶規模突破一千萬大關。個人銀行條線試水數字精準營銷也取得突破，短短9個月時間獲客近30萬人次，放款超過10億元；電營渠道建設逐步形成規模，2013年累計放款15億元，新增VIP客戶9000多戶。
　　廣發銀行還推出“現金管家”、“智能金賬戶”、信用卡“交易安全衛士”等。這些產品，無一例外都滲透著互聯網思維。如“智能金賬戶”整合了儲蓄賬戶、貨幣基金及信用卡三種產品，一個賬戶即可實現現金管理、財富增值及信用卡便利支付的三重“自動化”體驗。從金融功能上看，“智能金賬戶”比目前市場上的各類“寶寶”互聯網理財產品要更進一步。