觀眾的口味在變化,主流商業片的價值主張在翻新:骨子里,好萊塢過去的商業品公式:戲劇沖突,明星,特效依然有效,但習慣了它們轟炸的觀眾需要電影產品在提供上述價值時,能增添新的價值。 李安憑《少年派的奇幻漂流》(以下簡稱《少年派》)拿下奧斯卡最佳導演,再回憶李安已拿過兩座奧斯卡重量級小金人(2000年的《臥虎藏龍》和2005年的《斷背山》),很容易得出一個結論:好萊塢一直都很“寵幸”李安。但如果仔細分析李安自邁入好萊塢電影制作大門(1995年《理智與情感》)到今天的歷程,會發現《少年派》似乎才是李安融入好萊塢主流勢力的里程碑。 在今天,影迷會津津樂道李安在好萊塢那些較成功的作品,如《理智與情感》、《冰風暴》(1997年)、《臥虎藏龍》和《斷背山》,但嚴格來說,這幾部都不算好萊塢的主流商業勢力,更接近文藝片、東方文化和小眾題材的范疇——當然,這也是李安個人品牌價值的標簽,不過,很多影迷容易忽略的是,李安一直在嘗試以好萊塢主流商業片的題材和邏輯向影迷“推銷”賣座大片,如1999年的《與魔鬼同騎》,其西部和戰爭元素是好萊塢商業片最傳統的題材之一;2003年的《綠巨人》算是李安在《少年派》之前執導過的最好萊塢“主旋律”的商業電影:美漫英雄題材+特效。 事實上,李安的路徑是那些試圖“混入”好萊塢導演的常用“商業模式”,先以相對低成本、具備個人濃烈風格的文藝片(或者準文藝片)贏得口碑(如果“運氣”好還能獲得票房回報),投石問路,當有足夠的積累拉攏到大制作投資時,便開始主流商業片的嘗試,法國導演呂克?貝松在闖蕩好萊塢先拍攝《這個殺手不太冷》(1994年),之后開拍大制作《第五元素》(1997年)就是這個路子,這是一種相對低風險且比較常規的方式。 但有趣的是,很多導演都在這條路徑上載了跟頭,《第五元素》的好評遠不如《這個殺手不太冷》,李安的《與魔鬼同騎》反響不大,《綠巨人》全球票房和口碑雙線失利,(不包括宣傳費用,李安《綠巨人》投資約1.37億美元,北美票房勉強與之持平。)同時讓全球的綠巨人迷大失所望,續集直接難產到五年后才“戰戰兢兢地”地上映,而且把李安的班底完全拋棄。 其時對綠巨人的批評聲音很多,有兩條聲音恰如其分:據當時報道,某電影新聞網站的影評人認為:“李安想把黑暗的成年人的戲劇與小朋友看的動作片結合起來,這兩種東西分開就沒問題,但合在一起的話,會把這兩類觀眾都趕跑的。”;而29歲的按摩師皮亞?斯卡波洛說他的兒子看片時不斷問他影片什么時候才開始,“我回答說,半小時以前就開始了!” 這代表了很多文藝片導演在執導大制作商業片的邏輯:對好萊塢而言,投資過億(以2000年標準)的大制作商業片有較為成熟的價值標簽或制作公式:特效、明星、強烈的戲劇沖突,但李安在執導綠巨人時試圖將自己的人文氣質、或者說導演的獨特標簽加入到這一游戲規則中,結果觀眾并不買賬,而顯得李安很難駕馭大制作商業電影。 有趣的是,如果仔細分析今天的《少年派》,會發現李安并沒有變,以商業電影的標準來看,《少年派》前三十分鐘的節奏依然拖沓,而在大量小朋友喜歡看的特效戲中,李安加入了宗教、信仰、甚至成人世界的暗黑故事,在本質上和他在《綠巨人》做的一樣,甚至更露骨——有些明目張膽地為一部商業制作披上文藝的外衣。 所以,一部失敗,一部成功,變的不是李安,而是電影觀眾的口味。 對很多電影消費者來說,應該還記得克里斯托弗?諾蘭的《蝙蝠俠》三部曲,以及《盜夢空間》,在接手蝙蝠俠之前,諾蘭在某種意義上還只是好萊塢的一個獨立制作人,他擅長“肢解”電影的敘事結構以挑戰觀眾智商,但之后的事情很多人都知道了:諾蘭逐漸變得比主流還主流,而斯皮爾伯格這樣在九十年代風頭無二、代表好萊塢最主流商業電影操盤手的導演,在新世紀,特別是第二個十年已經日漸失勢。 這代表了觀眾的口味在變化,主流商業片的價值主張在翻新:骨子里,好萊塢過去的商業品公式:戲劇沖突,明星,特效依然有效,但習慣了它們轟炸的觀眾已經把這些電影歸結到“爆米花”電影,觀眾們需要電影產品在提供上述價值時,能夠增添新的價值,比如諾蘭對敘事結構肢解從而帶來智商上的挑戰,再如李安為電影注入的李安式人文精神,甚至隱藏的暗黑世界——他們一定是看似難以理解,但又不會給觀眾設置太高的思考門檻。這被一些業內人定義為“第三種類型片”,而不斷積累且靠攏的李安們終于因緣際會,握住了時代的脈搏。
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