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    1. 向國際化規模網絡型航空公司轉型
      ——中國南方航空公司推進戰略轉型記
      2011-01-21   作者:記者 林紅梅/廣州報道  來源:經濟參考報
       
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          “中國南方航空集團公司去年贏利71.5億元,創造了歷史上最佳效益,這是南航調結構、推轉型、促改革的結果!蹦虾郊瘓F總經理司獻民1月20日表示。2010年是南航的戰略轉型落地年,南航正加速向國際化規模網絡型航空公司的現代模式轉型。

        打造網絡型航空公司

         戰略轉型是近年來興起的一個新名詞,即指一個單位對未來發展戰略進行重新思考,提出新的發展戰略! 
        南航股份有限公司總經理譚萬庚對記者介紹說,世界上的航空公司分為兩種:低成本航空公司和網絡型航空公司。低成本航空公司的運行特點是甲點到乙點的運行,用快速、高頻次的航班在兩個點對點之間提供便捷的出行方式;網絡型航空公司的典型特點是通過建樞紐,來實現各個點的航班之間的聯系,形成有效銜接!
        他分析指出,近年來,全球民航業內外形勢和競爭格局發生了深刻變化,全球運力超過250架的航空公司主要是網絡型航空公司。網絡航空公司的基本特征是具有“國內+國際”的網絡,國際航線網絡發達,國際收入比重在30%以上。品牌、規模和樞紐已成為網絡航空公司核心競爭力的關鍵要素。中國航空公司的現狀和特點,決定了走不了低成本航空公司的路,只能走網絡型航空公司的道路!
        在這種背景下,南航2006年初提出打造網絡型航空公司的戰略轉型,開始從以往點對點線性運行的方式,向網絡型運行方式轉型。南航大力推進航線樞紐網絡、市場營銷網絡和服務保障網絡的建設,前幾年就制定了做大做強廣州樞紐,做精做優北京樞紐的策略,以加強廣州、北京的樞紐地位,使其成為國內東西貫通、支撐南北的航線樞紐網絡重要支點。2010年,南航確定為“戰略轉型落地年”!

        調結構 推轉型

        為了給轉型打下良好基礎,南航去年對資產負債結構、機隊結構、航線結構、收入結構等進行了全面調整優化!
        一是降低資產負債結構。司獻民介紹,在爭取國家連續三年共注資55億元的前提下,南航成功實施了定向增發,在資本市場上融資107.3億人民幣,創造了中國民航歷史上單項最大融資紀錄。南航集團的資產負債率從2009年底的88.7%降到2010年底的75.6%,財務費用大幅減少,盈利能力顯著增強。
        二是重點優化機隊結構和航線結構。出售了3架MD82和1架A300飛機,簽訂了13架MD90飛機出售協議并已交付1架,退租B757飛機2架,機隊結構逐步優化;加大了國內樞紐建設力度,樞紐運力集中度達到64.7%,對43條國內航線進行了調整優化!
        三是優化了收入結構和成本結構。除通過再融資使財務費用大幅減少外,去年股份公司啟動了成本控制項目,從機隊優化、運行控制、機務維修等方面開展專題研究,扣除燃油上漲和匯兌收益后,噸公里成本同比下降了4.55%。 

        全力推廣澳洲航線

        多年來,南航在國際航線上競爭不過外航。以廣州至巴黎航線為例,僅靠廣州一個點的客源,不夠支撐航線贏利。因此,在2010年的戰略轉型中,加強廣州樞紐建設,把國內的旅客吸引到廣州,再通過廣州中轉澳洲,成為推進南航戰略轉型落地的關鍵。南航股份有限公司成立了公司戰略轉型辦公室,開展經廣州國內轉國際一票到底、行李直掛業務,同時還對所有涉澳航班情況設立專項指標,實施考核。 
        南航提出的“中國最好、亞洲一流”的服務創新目標,成為推進戰略轉型、吸引旅客到樞紐中轉的抓手。南航推出高端經濟艙,重點開展航班延誤治理和行李運輸差錯治理,去年前11個月旅客有效投訴率為萬分之0.006,同比下降54%,在三大航中降幅最大。 
        戰略轉型落地成效顯著。司獻民介紹,南航去年全年澳洲航線旅客人數同比增長97%,中轉比例和客座率分別達到54%和78.4%,同比提高16和5.7個百分點。北京和烏魯木齊等樞紐的中轉流程進一步優化,大飛機利用率達到10.36小時,同比提高0.29小時!
        與2009年相比,南航去年國際收入同比提高了48%;貨運收入占總收入的比重從2009年底的5.5%提高到去年底的7.2%,過于依賴國內客運的局面開始積極轉變。 
        南航去年初步走出了全球金融危機的陰影,取得了歷史上最好的經營業績。全年(含廈航)共完成旅客運輸量7646萬人次,同比增長15.4%;全集團實現營業收入785.5億元,同比增長39.2%;利潤總額同比增長943.1%,上交各種稅費金20.5億元。

        加強整體聯動性

        司獻民坦言,從總體看,南航的戰略轉型目前仍處于初級階段,整體聯動性明顯不足,南航點多面廣、利用密集的網點抓客人的巨大力量還遠沒發揮出來。加強整體聯動性,是下一步深化轉型的重中之重!
        他表示,南航的目標是,到“十二五”末,成為有較強品牌影響力的國際化規模網絡型航空公司,形成以國內市場為主,國際市場占有一定比例,國際國內互相支持、整體聯動的“點對點+樞紐”運營模式!
        加強樞紐建設仍是南航今年戰略轉型的重點。今年,南航各樞紐要著重解決好中轉休息場地和流程銜接,以及中轉保障的人力、設施、設備投入等問題。
        其次,要提高國際比重。國際座公里投入在夏秋換季后達到23%,冬春換季達到26%,全年國際收入比重提高到22%。為此要相應進行運力及配套保障資源的布局調整,有計劃地將撤下的運力向澳洲、東南亞等國際市場投放,寬體機投入國際遠程航線。加大北京、烏魯木齊國際航線開辟力度;積極開拓南亞、中亞、中東等潛力市場。
        三要加強中轉銷售。南航將國際銷售、中轉銷售作為重點,解決國際銷售能力弱的短板。各分子公司、營業部、辦事處的國際中轉份額不得低于本單位在當地整個市場的份額。各營銷單位要對每條中轉航線承擔銷售任務。將強化對國際銷售、中轉銷售的考核、督導、檢查和講評機制。
        我國高鐵建成時間提前,密度提高,中國民航面臨著強有力的挑戰。司獻民最后表示,將運營重點轉向樞紐中轉,大力發展國際航線,是中國航空公司未來發展的重要出路。

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