在日本東京的一個(gè)工業(yè)區(qū)，一名工人從一個(gè)倉(cāng)庫前走過。新華社/路透

    提要：日本企業(yè)引入成果主義后失去了兩樣?xùn)|西——員工之間的互相認(rèn)同和挑戰(zhàn)精神。結(jié)果，原本作為日本企業(yè)優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)合作精神每況日下，由于只看中短期成果，員工也不再孜孜不倦地工作。因此，近年來，日本各企業(yè)開始停止引進(jìn)成果主義，摸索怎樣才能提高每個(gè)人的勞動(dòng)熱情，恢復(fù)企業(yè)的潛力。

　　日本《東洋經(jīng)濟(jì)》周刊日前刊登記者井上久男的一篇文章，文章說，大企業(yè)和IT企業(yè)正在擺脫“成果主義”。
　　文章說，上世紀(jì)90年代中期泡沫經(jīng)濟(jì)破滅以后，按個(gè)人成果確定收入的人事制度迅速推廣開來。結(jié)果，作為日本企業(yè)特色的團(tuán)隊(duì)合作精神下降，侵蝕了企業(yè)的基礎(chǔ)。各公司在苦苦思索之余，紛紛尋找“解決對(duì)策”。
    某電機(jī)制造商的失敗——三井物產(chǎn)作出重大轉(zhuǎn)變，上世紀(jì)90年代中期以后，很多企業(yè)引入了評(píng)價(jià)個(gè)人成績(jī)的成果主義。但是，近年來，成果主義開始發(fā)生動(dòng)搖。只關(guān)注自己業(yè)績(jī)的員工增多，職場(chǎng)人際關(guān)系不和諧，道德水平下降，前輩教后輩的情景也越來越少。
　　某大型電機(jī)制造商學(xué)習(xí)索尼，在2000年完全引進(jìn)了成果主義。本來是為了提升業(yè)績(jī)，誰承想在引入成果主義之后，該電機(jī)制造商的業(yè)績(jī)一路下滑。
　　文章引用日本CHO協(xié)會(huì)的事務(wù)局長(zhǎng)須東朋廣的話說：“日本企業(yè)在引入成果主義失去了兩樣?xùn)|西。一個(gè)是因?yàn)閷⒐ぷ髂芰Σ粡?qiáng)的人凸顯了出來，企業(yè)員工之間互相認(rèn)同的風(fēng)氣逐漸消失。結(jié)果，原本作為日本企業(yè)優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)合作精神每況日下。另一個(gè)是挑戰(zhàn)精神。由于只看中短期成果，員工不再孜孜不倦地工作。”
　　2008年《勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)白皮書》(厚生勞動(dòng)省)指出，成果主義只是削減勞務(wù)費(fèi)的權(quán)宜之計(jì)，使員工的工作積極性下降。2009年版的白皮書中寫道：“近年來，各企業(yè)開始停止引進(jìn)成果主義。”
　　三井物產(chǎn)從成果主義大大轉(zhuǎn)型。1999年引入成果主義后，個(gè)人優(yōu)先表現(xiàn)自我的風(fēng)潮蔓延開來。相繼于2002年和2004年發(fā)生了國(guó)后島柴油發(fā)電設(shè)備違規(guī)招標(biāo)和偽造柴油車排氣凈化裝置數(shù)據(jù)等丑聞。公司外部的有識(shí)之士指出：“無視過程只重視成果的風(fēng)氣是其中一個(gè)原因。”
　　因此，該公司于2006年引進(jìn)了新的資格制度，規(guī)定員工在進(jìn)入公司九年內(nèi)不在能力工資方面拉開差距，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了人才培養(yǎng)。幾乎所有大學(xué)畢業(yè)生都住進(jìn)了設(shè)有宿舍管理員、淋浴設(shè)備和食堂的傳統(tǒng)單身宿舍。公司前人才開發(fā)室室長(zhǎng)龍口齊表示“過去，宿舍內(nèi)的人際關(guān)系成為日后員工關(guān)系網(wǎng)的基礎(chǔ)。三井物產(chǎn)員工的應(yīng)有姿態(tài)連結(jié)縱橫復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，公司提供了宿舍這個(gè)‘平臺(tái)’”。
　　豐田與京瓷致力于促進(jìn)員工密切交流，通過深化員工間的紐帶，活躍公司內(nèi)交流的做法正在推廣。豐田汽車自2007年起在生產(chǎn)車間新設(shè)了“小組長(zhǎng)”，事實(shí)上恢復(fù)了以前的“班長(zhǎng)制度”。該公司曾在1997年以崗位不足為由廢除了班長(zhǎng)制度，取而代之由“組長(zhǎng)”管理20人左右的工作人員。結(jié)果，由于組長(zhǎng)無法照顧到每一個(gè)人，公司最后新設(shè)了管理五六個(gè)人的小組長(zhǎng)。這些小組長(zhǎng)不僅指導(dǎo)工作，還幫助小組成員解決生活困難，起到加深員工之間關(guān)系的作用。不久，公司又在很多業(yè)務(wù)和技術(shù)崗位設(shè)置了“小集團(tuán)長(zhǎng)”，改變了過去個(gè)人干個(gè)人的狀況。2008年，公司投資七億日元建造了配備酒吧和桑拿浴的大澡堂。
　　京瓷公司自創(chuàng)業(yè)以來一直重視“聯(lián)誼活動(dòng)”，公司內(nèi)部設(shè)置了聯(lián)誼用的鋪有100張榻榻米的日式房間。這里不僅僅是舉辦聯(lián)誼活動(dòng)的地方，員工還可以在此商討問題，增進(jìn)相互間的了解，因此這也成了公司提高凝聚力的地方。即使在夏天，公司提供的料理也以火鍋為主。在吃火鍋的過程中，做菜者與分菜者自然而然地進(jìn)行分工，而且眾人圍在一起更容易交談。即便員工之間因工作問題而出現(xiàn)分歧，只要坐在一起，促膝而談，分歧自然化解。
　　豐田也好京瓷也好，似乎都沒有期待以此來立刻提升業(yè)績(jī)，而只是把其作為一種在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝的方法。
　　文章接著舉例，風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)也開始出現(xiàn)了改革原來人事制度的動(dòng)向。手機(jī)廣告代理店LiveRevolution是一家年銷售額達(dá)43億日元，擁有40名員工的公司，但在2010年春天的招聘上會(huì)上，應(yīng)聘該公司的人數(shù)卻達(dá)到2.6萬人。
　　受歡迎的理由除了沒有無償加班、沒有工作定額、沒有員工排序等制度因素外，工資水平方面，新畢業(yè)大學(xué)生年收入就能拿到420萬日元。考核方面由上司、部下和同事等六人進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)。即使有人主觀地評(píng)價(jià)“這人工作很努力”也無所謂。公司總經(jīng)理增永寬之說：“從過去的數(shù)據(jù)來看，即使主觀評(píng)價(jià)也沒有關(guān)系。人事考核不一定總是正確。比這更重要的是六個(gè)人一起評(píng)價(jià)的這種認(rèn)同感。”
　　另外，增永社長(zhǎng)還提出“員工第一，顧客第二”的理念，他不喜歡“員工以顧客為上帝”這種傳統(tǒng)觀念。
　　“工作的報(bào)酬用下一個(gè)工作來補(bǔ)償。報(bào)酬并不一定只是金錢。”說這話的是CyberAgent公司的人事本部長(zhǎng)曾山哲人。該公司2000年在東京證券交易所創(chuàng)業(yè)板上市，但后來網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，人才大量流失。盡管社長(zhǎng)藤田晉將7億日元(按當(dāng)時(shí)股價(jià)計(jì)算)的股票無償發(fā)給了員工，但辭職者仍然有增無減。當(dāng)時(shí)的辭職率接近30%。
　　左思右想之后，該公司明確提出了企業(yè)的價(jià)值觀，在招聘時(shí)不再欣賞來之能戰(zhàn)的人才，改為錄用認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人才。公司提出“挑戰(zhàn)與安心”的口號(hào)，修改人事制度，開始長(zhǎng)期雇用高素質(zhì)人才，即使員工在開創(chuàng)新事業(yè)時(shí)遭遇失敗，公司也不會(huì)將其辭退，而是讓他把這種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)運(yùn)用至其它部門。其效果顯而易見，以前公司每年舉辦的新事業(yè)策劃大賽只有十幾個(gè)人參與，而現(xiàn)在不到半年就已經(jīng)收到170件作品。
　　文章引用熟悉企業(yè)人事制度的LexcelPartners公司社長(zhǎng)永禮弘之的話說：“在原材料和勞務(wù)費(fèi)比較高的日本，企業(yè)要想一直保持繁榮，人們的生活要想一直保持富裕，那就必須提高每個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值”文章最后說，怎樣才能提高每個(gè)人的勞動(dòng)熱情，恢復(fù)企業(yè)的潛力呢？日本的企業(yè)仍然在探索之中。