西方的營(yíng)銷大師紛紛到中國(guó)傳經(jīng)送寶,但首倡定位理論（POSITIONING）的阿爾·里斯絕對(duì)是價(jià)值被低估的一位。
　　“定位”已被譽(yù)為對(duì)美國(guó)影響最大的商業(yè)觀念,中國(guó)企業(yè)家早已耳熟能詳,但很少有企業(yè)家打算嚴(yán)格按照該理論去實(shí)踐。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的中國(guó)似乎滿眼都是機(jī)會(huì),商人們丟棄哪個(gè)都舍不得。
　　上世紀(jì)末,有位哈佛名教授到訪內(nèi)蒙古鄂爾多斯——中國(guó)最大的羊絨企業(yè),給出的建議是專心致志搞羊絨,做世界羊絨大王。自茲別后,企業(yè)家并沒亦步亦趨按照教授的建議去做,反而抓住了能源城市的發(fā)展契機(jī),大舉進(jìn)軍煤炭、化工、房地產(chǎn)等熱門產(chǎn)業(yè),企業(yè)由10多個(gè)億迅速做到幾百個(gè)億的規(guī)模。
　　難道是理論趕不上實(shí)踐的腳步？
　　日前到廣州參加第二屆時(shí)代營(yíng)銷盛典,我與阿爾·里斯和勞拉·里斯父女同為評(píng)論嘉賓,就中國(guó)企業(yè)的未來發(fā)展之路進(jìn)行了深入探討。
　　在阿爾·里斯看來,中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)并不懂得聚焦戰(zhàn)略,而是盲目地進(jìn)行著企業(yè)擴(kuò)張。
　　的確,在過去的30年里,中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)化的初級(jí)階段,更多是通過多元化的方式完成了原始積累。但我們也應(yīng)看到,中國(guó)企業(yè)目前只有“500大”,而沒有“500強(qiáng)”。多元化的發(fā)展往往能成就一個(gè)企業(yè)的規(guī)模,但并不能為長(zhǎng)久持續(xù)的盈利和更高效的經(jīng)營(yíng)提供保障,反而常常成為品牌建設(shè)過程中的障礙。
　　“定位”理論的核心詞匯是“聚焦”（FOCUS）,然而中國(guó)企業(yè)家一直喜歡的是另一個(gè)詞,“擴(kuò)張”（EXPAND）。
　　然而我以為,在下一個(gè)30年中,中國(guó)企業(yè)必須好好研究一下聚焦戰(zhàn)略了。
　　萬科做“減法”的案例廣為人知。1992年之前的萬科廣泛涉及零售、機(jī)電、印刷、影視制作等多個(gè)領(lǐng)域,還考慮發(fā)展電影、電視、娛樂等業(yè)務(wù),但躊躇滿志的王石被投資銀行家潑了冷水:“我不關(guān)心萬科有什么,請(qǐng)告訴我萬科是什么？”王石一時(shí)語塞,這件事對(duì)他的觸動(dòng)很大,經(jīng)過反復(fù)思考和痛苦抉擇,萬科決定瘦身,確定以房地產(chǎn)為主營(yíng)方向,逐步收縮并最終徹底剝離了其他業(yè)務(wù)。
　　對(duì)此,王石頗多感慨。他說,偉大的公司只需要一句話就可以把自己講明白,現(xiàn)在的萬科需要三句話,還差得多。
　　有記者問,既然中國(guó)的企業(yè)需要“聚焦”,那聚焦之后又該采取怎樣的戰(zhàn)略呢？里斯停下來想了一下,說:“應(yīng)該建立品類的第一。”　
　　聚焦之后,唯有插位。因?yàn)槠髽I(yè)“定位”,最終確定市場(chǎng)格局,要想異軍突起,就不能墨守成規(guī),采取插位理論,以顛覆性的品牌營(yíng)銷改變現(xiàn)狀,才有機(jī)會(huì)在重新排序中另辟蹊徑。

（作者系品牌營(yíng)銷顧問）