有人認為，中國企業的跨國經營是個無解的難題。
　　理由是，跨國經營需要具有比較優勢，而中國最大的優勢在于低成本勞動力，但是勞動力目前還是難以流動的，因此，外企來投資中國就是合理的推斷。既然沒有其他的優勢，那么中國企業只好等著被人家來組合優化，而不能主動出擊。另一方面，不主動出擊的結果很可能就是束手就擒或全軍覆沒。
　　這是理論界的懸疑。
　　而中國企業界的實踐并沒有被理論的缺失綁住行動的手腳，盡管成功的例子還不是很多，但仍有理由相信，比較優勢理論不是我們必須信奉的圭臬。不只需要資金實力和政策護航，如果等到“萬事俱備，只欠東風”的那一天，中國企業向外擴展的環境條件只會更艱險，難度更高。在跨國經營的條件和結果之間，需要企業家的膽識作橋梁，以合適的國際化戰略為指導，轉換視角，用更廣闊更現實的眼光，考量企業的跨國經營問題。
　　中國自古就不是一個海洋大國，如果以比較優勢而言，與海洋相關的行業與發達國家是無法相比的，然而，中國已擁有全球規模第三、各項綜合經營指標排名第五的中遠船隊，其海外資產比例占到一半。在重型工程機械領域，中國也有起重機連續5年國際市場銷量第一，并成為全球最大、品種最全的集裝箱制造商。另外，在傳統工業和現代高技術制造業，產銷量排名全球十甲的榜單上，中國企業華為、中興、海爾、TCL、珠江、格蘭仕、寶鋼、比亞迪、聯想、福耀、格力等赫然在目。這些企業從開始就不具備壟斷優勢，現在也仍然沒有。
　　事實說明，中國企業仍有機會在境外找到自己的生存空間，受到東道主市場的歡迎。在對方能夠給予的空間里，能做多少做多少，能做多好做多好。跨國經營絕不是撞大運，首先在于我國的企業家是否具有足夠的膽識，以及企業是否具有清晰明確的國際化戰略。
　　對于不具備壟斷優勢的發展中國家企業，很難在“我贏你輸”的競爭中取勝。中國企業跨國經營的合理邏輯和戰略，應該建立在尋找發展的空隙或者尋求多方共贏的結果之上。
　　在市場上并不是只有競爭沒有合作，市場也并非鐵板一塊沒有縫隙。在多元化的全球大市場里，重要的是在特定的時點能準確地定位自己，在競合的動態局面中發展壯大。無論是產品進入他國，還是企業經營主體進入他國，不僅僅是對方市場需要和歡迎你，同時也是因為你在那里找到了更好地發展機會。
　　在不完全壟斷的市場上，也并非只有“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒了東風”的局面。盡管有“商場如戰場”的說法，但商場上的成功與戰場上的廝殺是決然不同的。在商場上，消費者決定企業的命運。勝者的基石在于市場的認同和喜愛，淘汰者是動態變化的市場的自然選擇結果。
　　比如，海爾占據了美國180立升以下小冰箱市場的很大份額，部分原因是更強的競爭對手，如GE、惠爾浦等不在意這個空隙市場，而消費者仍然有充足的需求。在這個市場上的主要對手是并不特別強大的韓國企業，消費者需要質優價平的小冰箱，海爾恰恰在這個領域最有競爭力。格蘭仕能把元器件成本降低到國際同業水平的1/3不到，而且有充足的勞動力和產能，合作伙伴才愿意把設備無償地交出來，從而使格蘭仕得以獲得能夠快速成長的規模收益。
　　不同的行業有不同的游戲環境和規則，但對于參與國際化經營的企業來講，案例研究的結果揭示了這樣的路徑：無論是來自外部環境的壓力，還是企業家的遠見卓識，中國成功的跨國企業都具有跨國經營的戰略規劃，而且隨著對目標市場的了解、市場和政策環境的變化，不斷調整和更加明晰。
　　由此，企業設定了戰略目標函數，包含一系列相關的指標，而不只是利潤最大化、成本最小化、規模最大化、增長速度最大化這類單一的目標。這樣就容許企業實行階段化的策略，針對目標市場和競爭對手的實際情況采取有效行動。
　　同時，企業在跨國經營環境里不斷成長，和競爭對手的對比力量也在不斷調整，形成跨國經營活動過程與外部環境的動態博弈，并進一步調整企業的戰略目標函數，引導企業在全球市場的布局和資源配置，以達到戰略規劃期內的整體最優的經營績效。

（作者系香港招銀國際投資銀行高級副總裁）