實際上，在很多企業家和管理學者看來，茅臺一直似乎都沒有做到一個現代企業董事會該完成的架構。
　　但在理財周報本次最佳董事會評選中，無論從數據模型，還是機構及專家投票結果看，貴州茅臺都一路處在第一集團軍。
　　很多人對茅臺的擔憂，在喬洪事件中得到充分的釋放，但并不妨礙貴州茅臺正常的運轉，實際上茅臺自上市以來就一直是白酒行業，乃至是全國運轉得最好的企業之一。
　　從這一角度上，貴州茅臺無疑是中國最佳董事會之一。
　　是以，茅臺最佳之謎，一定隱含著某些獨特的基因，而不能為剛硬的西方公司治理學完全闡釋。這個基因與中國企業的生存環境掛靠，更與東方式企業家的個人魅力密切勾連。

　　獨一無二的董事會

　　我們要承認，茅臺的董事會并不現代。
　　如獨立董事人數占比未達到中國證監會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中三分之一比例的規定。
　　貴州茅臺第一屆董事、監事及高級管理人員自2002年11月屆滿后，就沒有改選過。
　　和絕大多數中國國有企業一樣，貴州茅臺董事會有與生俱來的特征，董事會和監事會的幾乎所有成員均由原國有企業的管理人員出任，成為國有股和國有法人股的代表，獨立董事多來自控股股東或主管部門，這顯示出我國公司治理結構內部主體的不合理。
　　但是除了喬洪事件，并沒有發現其他證據以說明此舉對茅臺的運營效率形成破壞。從仍然堅持著的傳統釀酒程序到這家企業敦厚的個性，熟悉茅臺的人會發現，這里籠罩著濃厚的中國傳統色彩。
　　茅臺的董事會是中國傳統文化與西方管理模式的混合體——既有東方企業傳統治理的穩健，又有西方企業自我矯正與改變的追求。
    來看看茅臺董事會世所罕見的特征。
　　透過表象的細節，這家資產優良的機構在中國當屬有個性。除了獨立董事和外派官員，這里大部分高管都有幾十年的合作歷史，季克良袁仁國等一批人均在這塊貴州邊陲之地共同度過大半生而鮮有傳出罅隙。
　　除了個別時間，茅臺的管理層一直保持了茅臺管理層的內生性、獨立性和完整性，外來的破壞和干擾相對較小。這是區別于五糧液最大的一點。
　　這種凝聚力很少見。茅臺董事會是如何實現內部的制衡和穩定呢？從茅臺了解的信息看，高管之間實行著某些傳統的組織約定，比如接班、協議簽字等。

　　種種力量之間的平衡與博弈

　　茅臺的地位和屬性，讓茅臺董事會天然籠罩在多重力量的角力之中：政府、大股東、股份公司、小股東。
　　在股份公司和母公司之間，茅臺和五糧液形態相似，高管交叉兼職，但相較五糧液已積重難返的關聯交易和利益輸送，茅臺明顯干凈得多。
　　茅臺是典型的國有股一股獨大，政府介入深度非比尋常。在政府角色和市場角色之間，茅臺一直固守著自己的路，在種種妥協中達成清晰的戰略思維。
　　茅臺管理層在戰略決策和高管人事任免上，茅臺都難以掌握最終決定權，但是茅臺管理層又以相當的政治智慧和毅力，長時間控制在自己的軌道。茅臺不隨便涉足其他行業，即便備受保守之詬病，也不為所動。這種“保守”最終證明拯救了茅臺，使得茅臺的品牌管理一直運行在良性軌道。

　　茅臺的自我修繕

　　這種無疑充滿人治智慧和傳統法度的東方式管理，很大程度上要依賴于最高管理層團隊的素養和膽識。所幸的是，茅臺具備。
　　季克良袁仁國在原則上的堅持和自省讓人敬佩。
　　比如季克良曾說，茅臺當年上市時有很多反對的聲音，認為茅臺不是沒錢，不需要融資，為什么要上市呢？這樣一個好企業，上市后，反而把一些利潤送給其他股東了。“現在想想，當年上市仍是一個明智的選擇，”季克良說，“我們上市的目的就是為了規范管理，而這么多年過去了，雖然離規范管理還有很長距離，但終究邁出了這一步，而且這將是今后堅定要走的方向。”
　　茅臺人事問題也是世所關注。
　　目前，貴州茅臺總經理一職由董事長袁仁國代理，貴州茅臺酒廠有限責任公司董事長季克良已經67歲，也是超期服役多年，即將退休。屆時，三駕馬車就只剩下袁仁國一人。顯然，已經當選為十七大代表、貴州省委委員的袁仁國身兼茅臺數職不太可能，那么誰來接任季克良、喬洪走后的位置？
　　目前袁仁國已經身兼總經理長達2年之久，茅臺是否一直在“死守”著最合適的人選？應當說，茅臺對職業經理人的渴求，是不能排除的。
　　在中國過去30余年的全球化進程中，諸多國有企業幾次三番經受考驗。茅臺亦不例外。這家百年來從不犯愁銷路的企業，在10年前的金融危機中也遭遇門可羅雀。但這次危機來得突然，卻讓茅臺開始走向他們不熟悉的市場。其沉著而開拓性的應對，讓人感到欣慰。