2007年6月，中國種子集團公司（下稱“中種集團”）與中化集團重組，成為中化集團的全資子公司。然而，在之后短短的時間內，中種集團走上了下坡路：2007年尚保有領頭羊的頭銜，2008年卻被隆平高科、豐樂種業、登海種業反超，跌至了行業第四，表現差強人意。
　　雖然中種集團當時并入中化集團，有做大做強央企的總體戰略考慮，然而事實證明，這一舉措對中國種業的長遠發展卻非良策，尤其是在種業的戰略地位日益提高而國內種子企業正遭受外資“圍剿”的背景之下。
　　7月20日，筆者在《第一財經日報》發表關于“中國種業危局”的文章，中國如何發展種子產業成為熱議的話題。在本文中，筆者認為，基于外資種業的沉重壓力，為利于中國種業長遠發展計，作為國家級種子企業，中種集團需要從中化集團中分離出來，提升戰略地位，重新扛起中國種業的大旗。

　　中種競爭力下降

　　在并入中化集團之前，中種集團曾擁有70多家分公司、總資產數十億元，在2007年及其以前的歷屆種業評強活動中均位居榜首，是集種子及優質農副產品的科研開發、生產、經營于一體的行業龍頭企業；然而到如今，約有2/3的分公司負債經營，已經變得風光不再。
　　中種集團屬下的長城公司在中國種業發展史上曾經名聲顯赫，號稱高新技術企業、重點龍頭企業，自詡要建成中國式的“先鋒”公司，一度被譽為種業界的“黑馬”，但也變得沉疴難愈，2008年悄然隱去。長城公司已兩年沒有生產種子，造價3000多萬元的“種子工程”項目——長期閑置的現代化種子加工廠已拆除。國資委曾以6400萬元掛牌出售，卻因爛賬、壞賬、欠賬問題而鮮有人問津。
　　中種集團變得江河日下，有自身體制上的原因，如政企不分、政事不分等，但最重要的原因是中化集團是貿易起家的公司，擅長進出口貿易，盡管也經營農藥化肥等業務，但對種業的研發、試驗、成果推廣和應用并不擅長，也不愿投入研發經費。
　　盡管公司擁有管理、營銷、育種各類人員，占據著天時地利，政府也給予了很大支持，但在重組之后，體制未變，問題依舊，而且缺少了“人和”，職工的智慧和技能難以施展。企業的一些傳統優勢消失了，網絡不健全、科研體系不完善、缺乏品種基礎、人員負擔沉重等問題長期困擾，使不少員工相繼各奔前程，另謀出路，人才流失嚴重。
　　總體來看，目前中種集團在行業中的地位和市場影響力已大不如前。

　　試圖借助外資改變困境

　　對于中化集團來說，兼并中種集團在某種程度上算是個“負擔”，可利用和重組的價值不大。盡管中化集團的網絡優勢、物流體系、營銷經驗對種子的業務有所幫助，但如何解決品種問題卻是需要突破的難點，也是其能否成功的關鍵。
　　中種集團在生存壓力下另謀出路，試圖借助外資來改變困境，與美國孟山都公司展開合作，聯手開發玉米種子。
　　2008年8月21日，全球性農業公司孟山都公司與中種集團達成一項協議，雙方將增加對2001年成立的合資企業——中種迪卡種子有限公司的投資，投資將把迪卡的業務與中種公司的玉米種子業務結合起來，并使迪卡能夠獲得孟山都和中種集團共同開發的優質玉米雜交種，從而使迪卡拓展現有的玉米種子業務。這項合作對孟山都來講，無疑有百利而無一害，將擴大在中國的種子市場，提供了一個新的發展契機。然而，對中種集團來說，合作的成效如何卻有待驗證。以往中種集團注重研發，在與孟山都的合作中則有可能失去這一優勢。
　　孟山都公司作為當今世界最大的種子公司，在蔬菜水果領域排名第一，在大田作物領域排名第二，在農用化學領域排名第三，也是世界上最大的轉基因種子公司，全球種植的轉基因作物的種子90%為孟山都公司擁有，主要是玉米、棉花種子。盡管中種集團在國內種子企業中居于前列，但與孟山都公司相比還是差距懸殊，因此在合作中難免處于劣勢。
　　從以往經驗來看，中國很多種子公司都與跨國公司合資，或是合資開辦分公司，但在合資中，國內種子公司逐漸失去了研發能力。從中種集團目前的情況來看，合資公司可能僅定位于代理和貿易，并不能有效地實現提高中種集團研發能力的目的，而研發能力才是保持市場競爭力的關鍵因素。

　　種業整合的國際經驗

　　20世紀90年代中后期，國外很多種子公司如孟山都、杜邦、先正達等先后通過收購、兼并，迅速成為大型國際種業巨頭。
　　以下我們將大致描述孟山都成為全球種業巨霸的歷程。從1995年開始，孟山都公司將研究和開發重點調整到農業種子領域，投入大量資金收購主要的農業公司或與之建立合作關系。1996年收購W.R.格雷斯的子公司艾格瑞斯特生物技術公司，在中國成立第一家合資企業——河北冀岱棉種技術有限公司。1997年從圣尼斯手中收購了雅士哥公司，并斥巨資收購了霍爾頓種子公司。1998年接管了美國第二大玉米企業迪卡，并收購了聯合利華在歐洲的小麥育種企業及印度最大的種子公司——馬哈拉施特拉雜交種子有限公司的巨額股份，購進了嘉吉公司在中美洲、拉丁美洲、歐洲、亞洲和非洲的國際種子貿易業務，在中國成立第二家合資企業——安徽安岱棉種技術有限公司。1999年與卡吉爾公司共同投資建立了生物農產品開發公司。2001年與中國中種集團合資成立中種迪卡種子有限公司。2005年兼并了墨西哥的圣尼斯。
　　杜邦公司、瑞士先正達、法國利馬格蘭等公司也經歷了大致類似的過程。尤其提及的是，他們對中國種業公司的整合。
　　2002年，杜邦先鋒與中國登海種業集團公司合資成立了持股比例為49：51的山東登海種業有限公司。2006年又和中國甘肅敦煌種業股份有限公司成立了第二家合資企業——敦煌種業先鋒良種有限公司。
　　2008年初，瑞士先正達種子公司完成了與中國河北玉米種業公司三北種業的股權轉讓手續，得到三北種業49%股份。
　　法國利馬格蘭公司則在2007年，通過其香港公司（VHK）成為中國湖南隆平高科的第一大股東。
　　從全球種業這幾大巨頭的發展歷史中可以看出，整合并購在其成長壯大的過程中起到關鍵作用，通過國內強強聯合或跨區域并購，國外種子公司不斷提高其市場份額，使其自身發展有了更雄厚的資本支撐，從而壟斷種業市場，按照比較優勢原則實現生產要素的最優配置和企業的利潤最大化。競爭的結果是大魚吃小魚，強者愈強。

　　如何提升戰略地位

　　總體來看，作為國家級的種子企業，目前，中種集團競爭力已有所下降，難以對國內其他種子企業形成帶動作用，無法與外資企業展開有力的競爭，這不利于中國種業的長遠發展。目前中國種業正面臨外資的沉重壓力，在“洋品種”大舉進攻下，國內種子品種已面臨全線失守的困境，正面臨著滅頂之危。為此，中種集團需要從中化集團中分離出來，提升戰略地位。
　　首先，中種集團要加速整合重組，提高規模和實力。據農業部資料，到2006年10月，全國注冊資金3000萬元以上的種子公司有97家，注冊資金500萬元以上的種子公司有8500多家。其中，國有種子公司2000多家，民營種子公司6400多家，委托代銷公司在16萬家以上�？傮w來看，中國種業的聚集程度不高，企業數量眾多，但規模都比較小。在這種情況下，國內的種子企業很難與國外種子公司匹敵。
　　為此，中種集團需要進行體制、機制創新，借助戰略聯盟，走集團化的經營道路，整合多個企業的優勢資源，在短時間內提升競爭力，將自身打造成中國種業的“航空母艦”。一是通過橫向整合，提升企業規模競爭優勢，擴大市場占有份額，避免行業內的散亂競爭，采取專業化策略提高核心競爭力，利用優勢互補加強競爭能力和壟斷地位；二是通過縱向整合，把種子產業的產前、產中、產后諸環節整合為一個完整的產業體系，形成集科研、生產、加工、包裝、銷售和推廣服務于一體的經營組織形式。
　　第二，中種集團需要加大研發投入，搭建科研型平臺。從當前國內種子公司來看，多數以產銷為主，科研經費投入嚴重不足，低于國際公認的“死亡線”。農業部2005年對中國97家種子企業調查顯示，僅55家有科研支出，其中每年育種投入最多的也只有1400萬元，絕大多數企業科研投入占銷售收入比重低于5%。而國外種子公司投入大量資金用于新品種和新技術研發，世界領先企業的科研投入占銷售額的10%以上，美國先鋒種業一家公司的研發投入就大于中國所有企業的總和。2006~2007年度，世界前5強種業公司研發投入14.7億美元，占同期銷售總額的12.8%。
　　為此，中種集團要獲得與國外種子公司相抗衡的能力，就需要重視科技創新，搭建科研平臺。一方面，增強技術儲備，利用各種手段引進國外先進的技術和儀器設備；另一方面，重視引進掌握高新技術的人才，把人才作為企業科技創新的主導因素，樹立以人為本的管理觀念。在此基礎上，充分利用國內豐富的種質資源，發揮傳統育種技術優勢，加快生物技術育種的積累，提升育種研發能力，不斷培育出優良新品種，將豐富的生物遺傳資源優勢轉化為科技優勢、知識產權優勢和產業優勢。（作者單位：中國科學技術發展戰略研究院）