經(jīng)濟(jì)參考報(bào)

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蒙牛與通鋼：時(shí)代背景下的悲喜劇

2009-08-17 劉戈來源:中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊

　　這個(gè)夏天，蒙牛與通鋼，兩家發(fā)展背景完全不同的企業(yè)，在他們前后腳宣布了購(gòu)并方案之后，演繹了兩個(gè)完全不同的故事。在看似風(fēng)馬牛不相及的兩個(gè)購(gòu)并案后面，折射出的是中國(guó)社會(huì)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)企業(yè)面對(duì)的全新歷史背景。在改革開放已經(jīng)走過30年的歷程之后，把兩家企業(yè)購(gòu)并的故事放在一起來思考，能帶給我們什么樣的啟示呢？
　　在經(jīng)歷了三聚氰胺、特侖蘇和牛根生的求救“萬(wàn)言書”之后，蒙牛靠上了中糧這棵央企大樹，得到大量的資金投入，繼續(xù)掌管企業(yè)的管理層，國(guó)企背景帶來了政治安全——這是一起看上去如此完美、足以讓人艷羨的“招安”。
　　從“十幾個(gè)人、七八條槍”的草根創(chuàng)業(yè)，到獲得外國(guó)投行投資完成境外上市，最后投入央企懷抱；從典型的民營(yíng)企業(yè)到外資企業(yè)再到央企子公司，現(xiàn)在的蒙牛可以按照自己的愿望和需求在不同的時(shí)間地點(diǎn)，亮出三張身份證。想象一下，牛根生上午可以在工商聯(lián)組織的民營(yíng)企業(yè)家論壇上發(fā)言，下午可以在商務(wù)部對(duì)外商投資條例的修改提出自己意見，晚上可以隨同寧高寧聆聽國(guó)資委主任的講話。如影視歌三棲演員，到處是舞臺(tái)，輾轉(zhuǎn)騰挪的空間無限開闊。
　　幾年前，牛根生的老東家鄭俊懷急于想搭上國(guó)企經(jīng)理人控股改制企業(yè)的末班車而身陷囹圄，當(dāng)他聽到老牛現(xiàn)在走了一條與他完全相反的路徑不知會(huì)作何感想。牛根生的逆向思維的確不同于常人，他總是能在很短的時(shí)間內(nèi)把別人認(rèn)為的不可能變成可能。
　　一直以來，蒙牛雖然獲得外資企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)擁有民營(yíng)企業(yè)靈活有效的治理結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，但在某些關(guān)鍵時(shí)刻還是會(huì)感受到與伊利這樣國(guó)企背景的企業(yè)在待遇上的些許差異，典型的例子是讓蒙牛耿耿于懷的在奧運(yùn)贊助商身份爭(zhēng)奪上的落敗，現(xiàn)在蒙牛補(bǔ)上了這只“短板”。
　　在整個(gè)購(gòu)并的過程中，我沒有看到任何一家媒體對(duì)蒙牛員工的采訪，詢問他們聽到這個(gè)消息后是歡欣鼓舞還是垂頭喪氣，了解他們事先是否被征求過意見，沒有人認(rèn)為有這個(gè)必要。在一家完全從市場(chǎng)的叢林中生長(zhǎng)起來的企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)的變化對(duì)于大多數(shù)員工來說沒有什么實(shí)際影響，即使蒙牛引進(jìn)的不是中糧而是另外一家民營(yíng)企業(yè)或者外資企業(yè)，相信也不會(huì)在員工中引起大的震動(dòng)。蒙牛的購(gòu)并是一個(gè)純粹的市場(chǎng)問題、經(jīng)濟(jì)問題。
　　而反觀發(fā)生在同一個(gè)月中通鋼的購(gòu)并，吉林省國(guó)資委的操盤手們錯(cuò)誤地把自己當(dāng)成了牛根生，他們以為他們面對(duì)的也是一個(gè)市場(chǎng)問題，在密閉的會(huì)議室里通過和投資方的談判就可以解決問題。如果退回到10年前，通鋼的改制可能要簡(jiǎn)單得多，當(dāng)年的“民進(jìn)國(guó)退”有兩個(gè)重要的背景：一是被改制的企業(yè)大部分已經(jīng)進(jìn)入了長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)面臨資不抵債、風(fēng)雨飄搖的境地；二是國(guó)企改革是中國(guó)改革開放的一個(gè)最重要的組成部分，具有被社會(huì)大眾普遍認(rèn)可的正當(dāng)性。有這兩個(gè)背景在，在成千上萬(wàn)的國(guó)企改制過程中雖然引發(fā)了一些員工上訪事件，但沖突遠(yuǎn)沒有通鋼事件的慘烈。
　　而如今的通鋼改制，這兩個(gè)背景已經(jīng)不復(fù)存在。一方面經(jīng)過多年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的錘煉，這家企業(yè)已經(jīng)基本具備了生存能力，改制的迫切性并不強(qiáng)烈；另一方面，國(guó)企改革已經(jīng)不再是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的核心問題。并且，在部分行業(yè)內(nèi)，“國(guó)進(jìn)民退”形成潮流，此時(shí)此刻，通鋼人面對(duì)被一家無論從規(guī)模到技術(shù)都乏善可陳的民營(yíng)企業(yè)的購(gòu)并，難免不產(chǎn)生一種強(qiáng)烈孤獨(dú)感和被遺棄感。而購(gòu)并過程中對(duì)管理層和員工的漠視使這種感覺轉(zhuǎn)化為憤怒，最終導(dǎo)致購(gòu)并方建龍鋼鐵派來的總經(jīng)理陳國(guó)君成為這種無名憤怒的承受者，死于工人的亂拳之下。
　　如果像通鋼這樣的國(guó)企改制一定要進(jìn)行，那么過去30年那種低成本的改革模式已經(jīng)到了必須放棄的時(shí)候了。國(guó)有資產(chǎn)管理部門和購(gòu)并方應(yīng)當(dāng)把員工的身份贖買打進(jìn)成本，通過談判來解決問題，盡管這要付出高得多的時(shí)間和資金。

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