7月2日，在證監會就上市公司股權激勵下發兩個備忘錄后，國資委也從嚴監管部分國有控股上市公司的股權激勵問題，規定“境內上市公司激勵對象股權激勵收益占股票期權授予時薪酬總水平的最高比重為40%”。
針對于我國上市公司股權激勵問題的爭議由來已久，上市公司尤其是國企高管層動輒被授予巨額股權激勵近年來一直為大部分學者及業內人士詬病。而國務院在當前提出的一系列舉措更表明了在當前股權激勵中存在著許多嚴重問題，為什么一直被國際管理學界一致推崇并在整個世界先進企業范圍內廣泛運用的股權激勵措施會在我國出現如此多的問題呢？
我們應該先從股權激勵的基本理論入手去分析。股權激勵是一種通過給予職業經理人一部分公司股權賦予他們一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策，分享利潤，承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。現代企業理論和國外長期實踐證明，股權激勵在改善公司治理結構、降低代理成本、提升企業管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力等方面都起到了非常積極的作用。
股權激勵措施的一個理論基礎就是針對職業經理人，這首先就是建立在發達國家先進穩定的職業經理人市場體制下的，而這也正是我國企業所缺乏的。我國正處于經濟體制改革的實踐過程中，市場中大部分大中型企業均處于從國有制向市場經濟轉型的過程中，其高級管理層多數仍由國家任命的形式產生。這些管理者中絕大多數仍為國家干部并享受級別待遇，這是國外職業經理人所不具備的非職業特征。這些由上級任命的干部領導者相對于職業經理人不存在失業風險，他們有著穩定的工資收入，豐厚的級別待遇，即便退休了仍然可以享受國家的各項福利待遇。而職業經理人則需要認認真真地對待每一份工作，因為每一份工作都有可能是他們的最后一次機會，如果失去了，他們就只有能勉強維持生存的基本救濟。在對于工作的責任感和積極態度上我國的管理者很難達到職業經理人的心態水平。
國外的企業實踐證明，如果職業經理人在管理工作中沒有企業股份，對于管理者的地位和歸屬感都是不利的。從國外的企業實踐中有一個普遍現象，即企業所有者通常并不參與企業的經營管理，他們只需在重要決策的時候在股東大會投贊同或者反對票就可以了。職業經理人在初進企業的時候通常是沒有股份的。在經過一段工作過程后，這些職業經理人對于公司的現狀和未來的戰略決策大都會形成一系列成熟的意見，如果這些管理者不能參與到股東會議或不能在決策層發表他們的意見，對于管理工作和企業未來發展都不利。近年來西方管理學理論中越來越強調企業文化的重要性，企業文化中的一個關鍵就是員工對企業的歸屬感，其中管理層對于企業的歸屬感尤為重要。
股權激勵的另一個基本特征是有條件獎勵，由公司股東先根據目前的公司狀況以及市場情況制定出一定的經營標準，如銷售業績增加多少、成本降低多少或者占據多少市場份額，管理層人員只有達到這類標準才有可能給予股份或者股權。在國外的完全市場經濟體制中，管理團隊以及優秀的管理者對于任何公司的短期業績及長期發展都起著絕對關鍵的作用，董事會往往根據公司目前的表現或缺陷來決定下一任管理者的人選，而業績或標準則是對于管理者的激勵和檢驗。
由于我國目前正處于市場經濟轉型中，大部分國企都在整個國內市場或者地方市場占到了主宰地位。從產品的定價，到穩定的市場份額，甚至影響政府相關政策的制定，這是由國家特定經濟局勢造就的，并不完全是靠企業本身發展爭取來的。因此，國有企業管理者對于國有企業發展運營的控制并不像國外職業經理人那樣起著根本性的作用，而且由于在行業或地域的統治地位，很多國有企業針對于管理層所制定的業績目標并不具備太大挑戰。
職業經理人在進入管理層初期往往會比較追求短期效果，正是由于這種普遍現象的存在，股東們為防止管理者損害企業的長期利益，而向管理者提供股權激勵計劃，以求把企業的長期發展和管理者自身的長期利益緊密捆綁在一起，盡量促使管理者能制定出真正有利于企業長期發展的策略。
我國國企領導在進入企業的時候就已經擁有了一份穩定的長期收入，同時任期一般都比較長，通常不會刻意去追求企業的短期表現，大部分國企領導都是從其他機關或企業崗位經過長期鍛煉考驗后才被指派到新的崗位的，所以通常會注重制定中長期計劃。在這些國企的長期發展中，很多大的決策大都還以政府的導向為主，這也就不難看出股權激勵措施在我國企業中發揮的空間還很小。
筆者認為，針對于我國目前的情況，企業可以嘗試在管理層中逐漸引進一些職業經理人，這樣既不影響國家在決策控制上的主權動，又使得企業的管理水平逐漸提升到國際先進水平，這種體制下股權激勵措施的功效才能得到全面的發揮。 |
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