西方的營銷大師紛紛到中國傳經(jīng)送寶,但首倡定位理論（POSITIONING）的阿爾·里斯絕對是價值被低估的一位。
　　“定位”已被譽為對美國影響最大的商業(yè)觀念,中國企業(yè)家早已耳熟能詳,但很少有企業(yè)家打算嚴格按照該理論去實踐。因為經(jīng)濟快速增長的中國似乎滿眼都是機會,商人們丟棄哪個都舍不得。
　　上世紀末,有位哈佛名教授到訪內(nèi)蒙古鄂爾多斯——中國最大的羊絨企業(yè),給出的建議是專心致志搞羊絨,做世界羊絨大王。自茲別后,企業(yè)家并沒亦步亦趨按照教授的建議去做,反而抓住了能源城市的發(fā)展契機,大舉進軍煤炭、化工、房地產(chǎn)等熱門產(chǎn)業(yè),企業(yè)由10多個億迅速做到幾百個億的規(guī)模。
　　難道是理論趕不上實踐的腳步？
　　日前到廣州參加第二屆時代營銷盛典,我與阿爾·里斯和勞拉·里斯父女同為評論嘉賓,就中國企業(yè)的未來發(fā)展之路進行了深入探討。
　　在阿爾·里斯看來,中國的大多數(shù)企業(yè)并不懂得聚焦戰(zhàn)略,而是盲目地進行著企業(yè)擴張。
　　的確,在過去的30年里,中國企業(yè)在市場化的初級階段,更多是通過多元化的方式完成了原始積累。但我們也應(yīng)看到,中國企業(yè)目前只有“500大”,而沒有“500強”。多元化的發(fā)展往往能成就一個企業(yè)的規(guī)模,但并不能為長久持續(xù)的盈利和更高效的經(jīng)營提供保障,反而常常成為品牌建設(shè)過程中的障礙。
　　“定位”理論的核心詞匯是“聚焦”（FOCUS）,然而中國企業(yè)家一直喜歡的是另一個詞,“擴張”（EXPAND）。
　　然而我以為,在下一個30年中,中國企業(yè)必須好好研究一下聚焦戰(zhàn)略了。
　　萬科做“減法”的案例廣為人知。1992年之前的萬科廣泛涉及零售、機電、印刷、影視制作等多個領(lǐng)域,還考慮發(fā)展電影、電視、娛樂等業(yè)務(wù),但躊躇滿志的王石被投資銀行家潑了冷水:“我不關(guān)心萬科有什么,請告訴我萬科是什么？”王石一時語塞,這件事對他的觸動很大,經(jīng)過反復(fù)思考和痛苦抉擇,萬科決定瘦身,確定以房地產(chǎn)為主營方向,逐步收縮并最終徹底剝離了其他業(yè)務(wù)。
　　對此,王石頗多感慨。他說,偉大的公司只需要一句話就可以把自己講明白,現(xiàn)在的萬科需要三句話,還差得多。
　　有記者問,既然中國的企業(yè)需要“聚焦”,那聚焦之后又該采取怎樣的戰(zhàn)略呢？里斯停下來想了一下,說:“應(yīng)該建立品類的第一。”　
　　聚焦之后,唯有插位。因為企業(yè)“定位”,最終確定市場格局,要想異軍突起,就不能墨守成規(guī),采取插位理論,以顛覆性的品牌營銷改變現(xiàn)狀,才有機會在重新排序中另辟蹊徑。

（作者系品牌營銷顧問）