7月24日，吉林省通化鋼鐵公司因為國企改制問題爆發工人抗議行動。在這次事件中，代表民營企業建龍集團入主通鋼、僅僅上任一天的通鋼公司總經理陳國君在廠區內被抗議者重重圍困不得脫身，最終被毆打致死。

　　通鋼事件是國企改革中里程碑式的悲劇。大致上，上世紀90年代中期開始了國企改革的第一階段，改制行動以狂飆突進的速度遍地鋪開。大約在2000年后，重新洗牌后的格局漸漸清晰。一方面是大國企以及一些大民企占盡風光，另一方面，下崗工人問題開始大規模浮出水面，并引起廣泛的連鎖反應。從這里開始，生活拮據與晚景凄涼問題、看病難看病貴問題、住房條件惡劣問題、子女教育以及貧困的代際傳遞問題、邊緣化、心理失落、喪失尊嚴問題等等，突然集中爆發，給根本就毫無準備的社會保障體系帶來巨大沖擊。更嚴重的是，有關此類困難的投訴，都表達了一種被欺騙被拋棄的憤怒。此類困難人群，根本拒斥“前進中的困難”、“改革總要付出代價”等等說法。也就是說，主流話語失靈了，整整一個階層的人感覺自己的生活境況與這種主流話語之間有巨大鴻溝。你前進我困難？你搞改革我做代價？社會斷裂從此出現。
　　理解這樣的背景，才能理解通鋼事件所呈現出來的憤怒與暴烈。毫無疑問，暴力行為不能容忍，更不能鼓勵。但是這里的問題，主要不是刑事犯罪意義上的暴力，而是社會沖突意義上的暴力。要消除這種暴力，就要認識和消除社會沖突，不能把事情最終歸結到刑警破案而完事。通鋼事件的最大教訓之一，是決策思維與決策程序的問題。首先，當決策官員們用公款而滿世界學習“先進經驗”，甚至可能花重金咨詢最佳改革方案的時候，他們可能完全沒有意識到，公眾也在學習。將近20年的國企改革史，就是基本教材。下崗人員的人生失敗史，包括其中的過于老實、身無長技、一廂情愿、誤信承諾、對未來判斷失誤、一失足成千古恨等等，都是基本案例。
　　如果相信存在一個廣泛的公眾學習過程，那么不難理解，這種學習一定會導致兩種行動策略。第一個策略是，涉及自身利益的情況下，堅守不讓，一步不退。因為從前的案例已經說明，機關暗道太多，越往前走，越沒有自己說話的地位和機會。第二個策略是，小鬧小解決，大鬧大解決。
　　通鋼事件以非常不幸的方式，再次證明了第二種策略。綜合《財經》、《中國經營報》以及《瞭望》等媒體的報道來看，通鋼工人中醞釀了對建龍集團入股的不滿，已經很長時間了。這種不滿是否能夠影響決策？沒有誰能說清楚。清楚的只有一點。7月24日抗議行動發展到最危急的時候，吉林省國資委在幾個小時內連發三份文件，從“暫緩”建龍控股，到“終止”整個方案，再到建龍“永不參與”通鋼重組。這是史無前例的決策速度，它滿足了抗議者的直接要求。但是對于挽救陳國君的生命來說，卻太晚了。
　　通鋼事件給未來的國企改革蒙上了厚重陰影。它說明，國企改革不能僅僅從經濟學角度來看，還要從社會學角度來看。如果不顧及“工人命運”，國企改革就會引發社會沖突。
　　在改革開放30年的基礎上，我們應該而且完全可以推進這樣兩項工作。第一是，在任何一個國企改革方案中，要建立真正有代表性的工人委員會，它要參與決策的全過程。問題不在于誰的“國有情結”太重，問題在于什么情結、什么利益，都應該在一個民主的決策過程中公開。公共政策的制定過程，包括經濟決策過程，要像司法過程一樣，首先講究程序正義。公眾輿論應該關注和監督的，也首先在這個方面。特別是，誰是弱勢者，有沒有足夠的程序保證其利益表達，并進入決策考慮。
　　第二項工作，是政府應該為推進國企改革構建完善的社會保障體系，這是政府的責任，不能推卸。這一方面馬上可以做的是，將國企改革從國資委一個部門的事務，變成國資委、工會、勞動保障部門之間的聯合事務。公共財政要為民生保障撥款，或者是找到新的融資方案。一句話，國企改革首先不是資產增值問題，而是具體的工人怎么生活的問題。